• Email
  • RSS
  • Print

Ο Σκοπός των Ρόλων μέσα στην Ομάδα

 

 

Σκοπός και Διαχωρισμός των Ρόλων

Στην ομαδική εργασία ένα σημαντικός παράγοντας επιτυχίας κι απόδοσης είναι η σωστή κατανομή των ρόλων ανάμεσα στα μέλη. Άλλωστε, ας μην ξεχνάμε πως η ανάγκη δημιουργίας των ομάδων προέρχεται από την έλλειψη ικανοτήτων του κάθε ατόμου ξεχωριστά. Η ομάδα έρχεται να καλύψει αυτήν την αδυναμία και να συνδυάσει διαφορετικές γνώσεις και δεξιότητες οι οποίες είναι συμπληρωματικές κι αναγκαίες στην ολοκλήρωση μιας εργασίας. Και αυτό ακριβώς είναι ο σκοπός των ρόλων, δηλαδή η ξεχωριστή συνεισφορά του κάθε μέλους σε γνώσεις και δεξιότητες μέσα στην ομάδα.

Οι ρόλοι χωρίζονται σε επίσημους κι ανεπίσημους. Οι επίσημοι ρόλοι ανατίθενται θεσμικά από την ανώτερη διοίκηση και εμπεριέχονται στη δομή της ομάδας. Οι ανεπίσημοι ρόλοι δημιουργούνται μέσα από τις διεργασίες των διαπροσωπικών σχέσεων, όπου το κάθε μέλος αναλαμβάνει ένα ρόλο τον οποίο προτιμάει κι αυτό γίνεται σιωπηρά αποδεκτό από τα υπόλοιπα μέλη (Davies & Kanaki, 2006). Όταν όμως δεν γίνεται δεκτό, τότε έχουμε τη δημιουργία σύγκρουσης, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην απομάκρυνση του μέλους ή ακόμα και στη διάλυση της ομάδας. Ένας άλλος διαχωρισμός είναι ανάμεσα στους κύριους ρόλους και στους δευτερεύοντες (αλλά όχι απαραίτητα λιγότερο σημαντικούς). Οι τελευταίοι είναι πολύ πιθανό να έχουν δημιουργηθεί ανεπίσημα. Για παράδειγμα ένα μέλος της ομάδας μπορεί, πέρα από τα κύρια καθήκοντά του που είναι η ανεύρεση πληροφοριών, να έχει αναλάβει και το ρόλο του υποστηρικτή (ανεπίσημα), βοηθώντας ψυχολογικά τα υπόλοιπα μέλη.

Στα πλαίσια του εργασιακού περιβάλλοντος οι ρόλοι, τουλάχιστον οι κύριοι, πρέπει να καθορίζονται σαφώς από τη διοίκηση, διαφορετικά ενδέχεται να δημιουργηθεί υπερκάλυψη ρόλων η οποία επιφέρει αναποτελεσματικότητα και συγκρούσεις. Είναι αναγκαίο οι ρόλοι να είναι συμπληρωματικοί και να καλύπτονται όλες οι απαραίτητες συμπεριφορές και λειτουργίες για την ολοκλήρωση μιας εργασίας. Κατά την ανάθεση των ρόλων, είναι σημαντικό για την αφοσίωση των μελών και την εύρυθμη λειτουργία της ομάδας να λαμβάνονται υπόψη κι οι ατομικές προτιμήσεις των μελών για το ρόλο που επιθυμούν να αναλάβουν. Έτσι, αυξάνονται οι πιθανότητες για υψηλή απόδοση (Partington & Harris, 1999).

 

Ταξινόμηση των Ρόλων

Ο Belbin (1981, 1988) μέσα από τη μελέτη του πάνω στην ομαδική εργασία κατέληξε σε εννέα ρόλους που μπορεί να αναλάβει το κάθε μέλος:

–     Ο Εργάτης της Επιχείρησης ή Εφαρμοστής (Company Worker ή Implementer): εργατικό μέλος και πειθαρχημένο, έχει πρακτικό τρόπο σκέψης, λύνει προβλήματα και δεν του αρέσουν ιδιαίτερα οι αλλαγές, αλλά μπορεί να εφαρμόζει τις αποφάσεις στην πράξη.

–     Ο Καλλιεργητής (Plant): είναι έξυπνος κι εσωστρεφής, δημιουργικός και με φαντασία, λύνει δύσκολα προβλήματα και προτιμά να εργάζεται μόνος του πάνω στις ιδέες του προτού τις παρουσιάσει στην ομάδα.

–     Ο Ερευνητής Πόρων (Resource Investigator): είναι ανοιχτός κι εξωστρεφής, διερευνητικός, κοινωνικός, αναπτύσσει ιδέες και ψάχνει πηγές εκτός ομάδας για τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και πληροφορίες,.

–     Ο ΕλεγκτήςΑξιολογητής (MonitorEvaluator): είναι σοβαρός και μεθοδικός, αξιολογεί με κριτική σκέψη, αναλύει όλες τις εναλλακτικές δίκαια κι αντικειμενικά.

–     Ο Ομαδικός Εργάτης (Team Worker): διευκολύνει την ολοκλήρωση των εργασιών της ομάδας, έχει μια τάση προς το άγχος, αλλά έχει αυτοέλεγχο, είναι υποστηρικτικός και φροντίζει για τη συνοχή της ομάδας.

–     Ο Πρόεδρος ή Συντονιστής (Chairman ή Coordinator): συντονίζει την ομάδα ώστε όλοι να συνεισφέρουν αυτό που μπορούν και να συμμετέχουν ισότιμα στις αποφάσεις.

–     Ο Διαμορφωτής (Shaper): επιβάλλει έναν συγκεκριμένο τρόπο λειτουργίας της ομάδας, καθοδηγεί και πιέζει για δράση, είναι ισχυρογνώμων, λειτουργεί και κάτω από πίεση, απολαμβάνει τις προκλήσεις.

–     Ο Ολοκληρωτής (Completer Finisher): αναλύει με λεπτομέρεια και βρίσκει τις αδυναμίες, φροντίζοντας παράλληλα να τελειώσει η εργασία σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα.

–     Ο Ειδικός (Specialist): είναι αυτός που έχει την εξειδικευμένη γνώση για την ολοκλήρωση μιας συγκεκριμένης εργασίας.

Υπάρχει αρκετή κριτική για τη χρησιμότητα και την αξιοπιστία του διαχωρισμού και της κατανομής των ρόλων, όπως τους πρότεινε ο Belbin, αλλά υπάρχει κάποια σύνδεσή τους με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας (Partington & Harris, 1999: Fisher et al., 2002: Davies & Kanaki, 2006). Η ταξινόμηση του Belbin δεν είναι η μοναδική, έχουν προταθεί κι άλλες, αλλά δεν υπάρχει ένα γενικό σύστημα ταξινόμησης που να είναι αποδεκτό από όλους (Stewart et al., 2005: Davies & Kanaki, 2006), ενώ όλα έχουν δεχθεί τις κριτικές των ειδικών. Η κάθε ομάδα λειτουργεί κάτω από διαφορετικές συνθήκες κι εκτελεί διαφορετικές εργασίες, οπότε είναι αναμενόμενο να υπάρχουν διαφοροποιήσεις. Το σημαντικό είναι να γνωρίζουμε πως για κάθε εργασία πρέπει να ανατίθενται ξεκάθαροι ρόλοι. Το ποιοι θα είναι αυτοί, θα το καθορίζουν οι συνθήκες και τα δεδομένα. Θα πρέπει να τους καθορίζουμε κατά περίπτωση.

 

Οι Δυσκολίες

Δεν είναι εύκολο να οριστούν οι ρόλοι και να υπάρξει σωστός συντονισμός κατά την εκτέλεσή τους. Υπάρχουν πολλά λάθη που μπορούν να γίνουν και να οδηγήσουν σε συγκρούσεις και χαμηλή απόδοση. Τα κυριότερα προβλήματα που ενδέχεται να παρουσιαστούν είναι τα εξής (Schermerhorn et al., 2003, σελ. 200):

–     Αμφιβολία Ρόλου: όταν δεν είναι ξεκάθαρο στα μέλη ποιος είναι ο ρόλος τον οποίο πρέπει να εκτελέσουν, τότε γίνονται άσκοπες ενέργειες, καθώς και σπατάλη χρόνου και πόρων, με αποτέλεσμα την κακή απόδοση. Αυτό οδηγεί σε απογοήτευση, άρα και σε κακή ψυχολογία.

–     Υπερφόρτωση Ρόλου: η επιφόρτιση ενός μέλους με περισσότερους ρόλους ή έστω με ένα ρόλο που εμπεριέχει πολλές εργασίες, εκτός από την ανισότητα που δημιουργεί μέσα στην ομάδα, οδηγεί το άτομο και στην εξουθένωση (burnout).

–     Υποφόρτωση Ρόλου: αν σε ένα μέλος δεν ανατεθούν αρκετές αρμοδιότητες, μπορεί να οδηγήσει το άτομο σε ανία (αίσθηση αχρηστίας κι αντιπαραγωγικότητας) και να δημιουργήσει προστριβές με τα άλλα μέλη που είναι περισσότερο επιφορτισμένα (ανισότητα).

–     Σύγκρουση Ρόλου: όταν δυο ή περισσότερα μέλη εκτελούν τον ίδιο ρόλο, δημιουργείται υπερκάλυψη ρόλων κι έλλειψη συντονισμού που οδηγεί σε χαμηλή απόδοση και προστριβές. Επίσης, όταν το άτομο έχει να εκτελέσει κι άλλους ρόλους, είτε μέσα στην ομάδα είτε εκτός, οι οποίοι έρχονται σε σύγκρουση, τότε το άτομο μπορεί να οδηγηθεί στο άγχος και στην εξουθένωση (π.χ. σύγκρουση οικογενειακών κι επαγγελματικών ρόλων). Ακόμη, είναι σημαντικό ο ρόλος του κάθε μέλους να μην έρχεται σε αντίθεση με τις προσωπικές του αξίες κι ανάγκες.

 

Γενικό Συμπέρασμα

Ρόλος είναι η εκδήλωση μιας συμπεριφοράς που αναμένεται από το κάθε μέλος ξεχωριστά, δηλαδή η εκτέλεση συγκεκριμένων πράξεων κι ενεργειών, στα πλαίσια της ολοκλήρωσης μια εργασίας που έχει ανατεθεί στην ομάδα (Stewart et al., 2005).  Τα μέλη μπορεί να αναλαμβάνουν περισσότερους από έναν ρόλους μέσα στην ομάδα ή σε διαφορετικές εργασίες να αναλαμβάνουν διαφορετικούς ρόλους κάθε φορά. Αυτό όμως που χρειάζεται είναι να υπάρχει μια επαρκής κατανομή των ρόλων ανάμεσα στα μέλη (δεν μπορεί για παράδειγμα να είναι όλοι ‘ολοκληρωτές’), έστω κι αν λείπει κάποιος από αυτούς. Αυτό έχει να κάνει με την ουσία της κατανομής των ρόλων, η οποία δεν είναι άλλη από την ανάγκη για την ξεχωριστή συνεισφορά του κάθε μέλους μέσα στην ομάδα. Όταν λέμε ξεχωριστή συνεισφορά, εννοούμε τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες που φέρνει το κάθε άτομο μέσα στην ομάδα. Τέλος, πρέπει να υπάρχει συνέπεια και συντονισμός των ρόλων, διότι από τη στιγμή που μιλάμε για ομαδική εργασία κι ομαδικό αποτέλεσμα, δεν είναι αρκετή η απόδοση ενός και μόνο μέλους, αλλά χρειάζεται συλλογική προσπάθεια (Stewart et al., 2005).

 

 

  

Αναφορές

Belbin, R.M., 1981, 1988, Management Teams. Why They Succeed or Fail. Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford

Davies, M.F., Kanaki, E., 2006, “Interpersonal characteristics associated with different team roles in work groups”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21, No 7, pp 638-650

Fisher, S.G., Hunter, T.A., Macrosson, W.D.K., 2002, “Belbin’s team role theory: for non-managers also?”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 17, No 1, pp 14-20

Partington, D., Harris, H., 1999, “Team role balance and team performance: an empirical study”, Journal of Management”, Vol. 18, No 8, pp 694-705

Schermerhorn et al., J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., 2003, Organizational Behavior, Wiley, New York

Stewart, G.L., Fulmer, I.S., Barrick, M.R., 2005, “An Exploration of Member Roles as a Multilevel Linking Mechanism for Individual Traits and Team Outcomes”, Personnel Psychology, Vol. 58, pp 343-365