• Email
  • RSS
  • Print

Η Επέκταση Ρόλου ως Διαδικασία Πειθούς: Η Δυναμική της Διαπροσωπικής Επιρροής στον Επαναπροσδιορισμό των Ρόλων

 

 

 

 

 

Σημείωση: Η παρακάτω ανάλυση αφορά στην παράθεση της επιστημονικής δημοσίευσης των Grant & Hofmann (2011) κι αυτή αναφέρεται ως η κύρια πηγή για τη συγγραφή του συγκεκριμένου άρθρου. Αναφέρεται, επίσης, πως παρατίθενται κάποιες βασικές θεωρίες στις οποίες βασίστηκε η έρευνα, καθώς και τα κύρια συμπεράσματά της. Για περισσότερες πληροφορίες και λεπτομέρειες σχετικά με το θεωρητικό υπόβαθρο, τη μεθοδολογία έρευνας και τα συγκεκριμένα αποτελέσματα και συμπεράσματα, ο αναγνώστης θα πρέπει να ανατρέξει στην πρωτότυπη δημοσίευση.


Πολλές φορές, άτομα τα οποία εκτελούν την ίδια εργασία δίνουν διαφορετική περιγραφή για τα καθήκοντά τους. Μερικοί δίνουν μια πολύ στενή περιγραφή του ρόλου τους, που αναφέρει ακριβώς αυτό που τους έχει ανατεθεί να εκτελέσουν, ενώ άλλοι ορίζουν την εργασία τους, περιγράφοντας κι επιπρόσθετους ρόλους πέραν της επίσημης περιγραφής της θέσης τους. Απ’ ό,τι έχουν δείξει οι έρευνες, αυτή η διακύμανση στην περιγραφή των ρόλων ανάμεσα στους εργαζόμενους συσχετίζεται με τις αξιολογήσεις των προϊσταμένων τους, αφού οι εργαζόμενοι που ορίζουν τη θέση εργασίας τους περιλαμβάνοντας ευρύτερους ρόλους, αξιολογούνται ως πιο αποτελεσματικοί.

Στη σημερινή εποχή όπου η δομή των επιχειρήσεων αλλάζει και γίνεται πιο επίπεδη ιεραρχικά, δίνοντας μεγαλύτερη αυτονομία σε χαμηλότερα επίπεδα, και καθώς οι εργασίες γίνονται ακόμα πιο περίπλοκες, ο ακριβής ορισμός μιας θέσης εργασίας ολοένα και δυσκολεύει. Για να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να διευρύνουν τους ρόλους τους οι οργανισμοί τους παρέχουν μεγαλύτερη ελευθερία κι αυτονομία αποφάσεων και κινήσεων. Οπότε, το πλαίσιο λειτουργίας και δομής μιας επιχείρησης επηρεάζει σημαντικά τους εργαζόμενους στο πώς θα ορίσουν τη θέση εργασίας που κατέχουν. Πέρα βέβαια από τους περιβαλλοντικούς αυτούς παράγοντες, την περιγραφή των ρόλων των εργαζομένων επηρεάζουν και τα προσωπικά τους χαρακτηριστικά, οι αξίες τους κι οι ικανότητές τους.

Σύμφωνα με τους Grant & Hofmann (2011) δεν έχει ερευνηθεί αρκετά η διαπροσωπική δυναμική όσον αφορά στην επέκταση του ρόλου ενός ατόμου, αφού η επέκταση αυτή συμβαίνει όταν από τη μια υπάρχει κάποιος αποστολέας του αιτήματος για επέκταση του ρόλου και από την άλλη ένας αποδέκτης αυτού του αιτήματος, ο οποίος αποφασίζει αν θα αναλάβει το νέο ρόλο ή όχι. Οι έρευνες άλλωστε έχουν δείξει πως το 75-90% των περιπτώσεων παροχής βοήθειας συμβαίνει ως ανταπόκριση στο αίτημα αυτής της βοήθειας από κάποιο άλλο άτομο (κάποιος δηλαδή τη ζήτησε). Οπότε και το αίτημα κάποιου για την ανάληψη επιπλέον ρόλων από ένα άλλο άτομο μπορεί να θεωρηθεί ως μια δυναμική διαπροσωπική διαδικασία πειθούς, να πείσει δηλαδή τον άλλον γιατί θα ήταν καλό να δεχθεί τα νέα καθήκοντα. Η διαδικασία της πειθούς είναι ακόμα πιο σημαντική δεδομένου ότι αυτός που θα δεχθεί την πρόταση το πιθανότερο είναι να είναι ήδη υπερφορτωμένος με δύσκολους κι απαιτητικούς ρόλους. Να σημειώσουμε σε αυτό το σημείο πώς αυτός που ζητάει από κάποιον άλλον να αναλάβει ένα νέο καθήκον (επιπλέον ρόλο) ενδέχεται να είναι και σε χαμηλότερη κλίμακα της ιεραρχίας. Για παράδειγμα ένας υφιστάμενος μπορεί να αιτηθεί στον προϊστάμενό του να αναλάβει την επίβλεψη μιας εργασίας ή να του ζητήσει να συμμετάσχει σε μια φιλανθρωπική δράση.

Οι Grant & Hofmann (2011) αναπτύσσουν στην παρούσα έρευνα ένα θεωρητικό μοντέλο για το πώς μπορεί κάποιος να παρουσιάσει σε κάποιον άλλον το αίτημα να αναλάβει έναν επιπλέον ρόλο και να τον πείσει να το δεχθεί (όταν υπάρχει βέβαια η ελευθερία της επιλογής και δεν είναι κάτι που επιβάλλεται από μια ανώτερη εξουσία). Έχουμε λοιπόν έναν αποστολέα του αιτήματος κι έναν παραλήπτη στα πλαίσια μιας διαδικασίας κοινωνικής ανταλλαγής. Αυτό που θα επηρεάσει την έκβαση αυτής της αλληλεπίδρασης είναι ο τρόπος που θα παρουσιάσει ο αποστολέας το νέο ρόλο κι οι αξίες που διαθέτει ο παραλήπτης. Αυτό είναι σύμφωνο με τη θεωρία της προσδοκίας όπου η απόφαση κάποιου να αφιερώσει χρόνο κι ενέργεια σε μια παρουσιαζόμενη ευκαιρία εξαρτάται από το πόσο αυτή η ευκαιρία θα του δώσει τη δυνατότητα να εκπληρώσει ή να εκφράσει τις αξίες του. Οπότε, σύμφωνα και με την έρευνα στο πεδίο της επιρροής ενός ατόμου σε ένα άλλο, είναι πιο πιθανό ο αποστολέας να επηρεάσει τη στάση και τη συμπεριφορά του παραλήπτη ενός μηνύματος, όταν το περιεχόμενο του μηνύματος ταιριάζει με τις αξίες του παραλήπτη.

Αρχικά κάνουν μια διάκριση ανάμεσα στην έννοια της επέκτασης ρόλου και της συμπεριφοράς ανάληψης έξτρα-ρόλων. Πρώτον, η πρώτη έννοια αναφέρεται στην εξ ολοκλήρου αλλαγή στο πώς βλέπει κάποιος το ρόλο του ενώ η δεύτερη έννοια αναφέρεται μόνο στην εκδήλωση της συγκεκριμένης συμπεριφοράς. Δεύτερον, η πρώτη έννοια αναφέρεται σε μια μόνιμη αλλαγή ενώ η δεύτερη σε μεμονωμένες περιπτώσεις (π.χ. ένας συνάδελφος ζητάει από τον άλλον να τον βοηθήσει σε μια εργασία). Τρίτον, η πρώτη έννοια αναφέρεται στην ανάληψη επιπλέον αρμοδιοτήτων στις ήδη υπάρχουσες ενώ η δεύτερη έννοια μπορεί σε ορισμένες περιπτώσεις να αναφέρεται στην υποκατάσταση ενός υπάρχοντα ρόλου από έναν καινούργιο (π.χ. να σταματήσει για λίγο αυτό που κάνει για να εκτελέσει μια άλλη εργασία σε βοήθεια κάποιου συναδέλφου).

 

Παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοχή ή απόρριψη ενός νέου ρόλου

Ένα λάθος που εντοπίζεται από την κοινωνική ψυχολογία είναι πως ο αποστολέας ενός μηνύματος (όπως είναι και αυτό του αιτήματος για ανάληψη νέων καθηκόντων) υποθέτει πως ο παραλήπτης (το άτομο που επιδιώκει να πείσει ο αποστολέας) έχει τα ίδια πιστεύω κι αξίες με εκείνον. Αυτό μπορεί να συμβαίνει εσφαλμένα επειδή συνήθως τα άτομα έλκονται από άλλα όμοια άτομα ή επειδή προσπαθούν να επιβεβαιώσουν τα δικά τους πιστεύω και προτιμήσεις, οπότε προβάλουν τις δικές τους αξίες στο άτομο με το οποίο έρχονται σε αλληλεπίδραση. Άρα, ο αποστολέας προσαρμόζει το περιεχόμενο του μηνύματός του, δηλαδή το αίτημα για ανάληψη νέων ρόλων, σύμφωνα με τις δικές του πεποιθήσεις αντί σύμφωνα με του παραλήπτη.

Η σχετική εξουσία του αποστολέα έναντι του παραλήπτη παίζει σημαντικό ρόλο. Όταν κάποιος κατέχει εξουσία μεγαλύτερη έναντι του συνομιλητή του τείνει να υποθέτει πως κι εκείνος έχει τις ίδιες αξίες και πεποιθήσεις, πιθανόν επειδή η εξουσία τον καθιστά λιγότερο εξαρτώμενο από το συνομιλητή του. Όταν λοιπόν ο αποστολέας ενός μηνύματος έχει υψηλότερη εξουσία θα προσαρμόσει το περιεχόμενό του περισσότερο στις δικές του αξίες. Όταν έχει χαμηλότερη εξουσία τότε θα προσαρμόσει το περιεχόμενο του μηνύματός του στις αξίες του παραλήπτη και θα καταναλώσει περισσότερη ενέργεια και χρόνο για να προσαρμόσει γενικότερα τη συμπεριφορά του ώστε να συνάδει με εκείνη του παραλήπτη. Οπότε, στη δεύτερη περίπτωση είναι πιο πιθανό να πείσει τον παραλήπτη να αναλάβει κάποιον επιπλέον ρόλο.

Ένας άλλος παράγοντας που μπορεί να επηρεάσει την αποδοχή ενός νέου ρόλου από τους παραλήπτες είναι οι άτυποι κανόνες που διέπουν τους ρόλους και τις συνέπειες από την αποδοχή τους. Αν δηλαδή γνωρίζει ο παραλήπτης πως αν αποδεχθεί ένα ρόλο θα κερδίσει σε γνώση ή θα έχει βοηθήσει ένα συνάδελφο ο οποίος στο μέλλον θα του το ανταποδώσει, τότε είναι πιο πιθανό να δεχθεί αυτόν το ρόλο. Οπότε, ο αποστολέας του αιτήματος, αν θέλει να αυξήσει τις πιθανότητες να πείσει τον παραλήπτη, θα πρέπει να του παρουσιάσει τους ανωτέρω λόγους για τους οποίους θα πρέπει να δεχθεί τον επιπλέον ρόλο.

Άλλος παράγοντας είναι το παρελθόν της σχέσης ανάμεσα στον αποστολέα και στον παραλήπτη. Είναι λογικό πως όσο πιο πολύ καιρό γνωρίζονται μεταξύ τους τόσο πιο πιθανό είναι ο πρώτος να γνωρίζει το δεύτερο, άρα και να μπορεί να του παρουσιάσει ένα αίτημα για την ανάληψη νέων καθηκόντων προσαρμοσμένο στις αξίες του. Αυτό είναι σύμφωνο και με την έρευνα που έχει γίνει στο πεδίο της ηγεσίας κι έχει δείξει πως οι διαπροσωπικές σχέσεις είναι πιο πετυχημένες όταν αναπτύσσονται μέσα από συχνές αλληλεπιδράσεις.

Ένα λάθος που γίνεται πολλές φορές κατά την προσπάθεια κάποιου να πείσει κάποιον άλλον είναι να παρουσιάζει περισσότερους λόγους απ’ ό,τι χρειάζονται. Αυτό μπορεί να κουράσει τον παραλήπτη του μηνύματος και να του αποσπάσει την προσοχή ή να απορρίψει το αίτημα βασιζόμενος στο λιγότερο ισχυρό επιχείρημα που του έχει παρουσιαστεί. Αυτό σχετίζεται και με το πόσο καλά γνωρίζονται τα δύο αυτά άτομα που αλληλεπιδρούν. Όταν ο αποστολέας γνωρίζει καλά τον παραλήπτη θα είναι πιο εύκολο να χρησιμοποιήσει λιγότερα επιχειρήματα τα οποία θα ταιριάζουν στις αξίες του δευτέρου. Όταν γνωρίζονται λίγο μάλλον θα προσπαθήσει να χρησιμοποιήσει πληθώρα επιχειρημάτων για να πετύχει και το σωστό, διακινδυνεύοντας όμως να οδηγηθεί σε αρνητικό αποτέλεσμα. Άρα αυτό που πρέπει να θυμόμαστε είναι πως όταν θέλουμε να επιχειρηματολογήσουμε για να πείσουμε κάποιον, πρέπει πρώτα να μαθαίνουμε για το χαρακτήρα του, τι είναι αυτό που τον παρακινεί και σε τι αξίες πιστεύει.

 

Πώς θα ταιριάξει καλύτερα η παρουσίαση του αποστολέα στις αξίες του παραλήπτη;

Ένα πρώτο ερώτημα που θα πρέπει να θέσει ο αποστολέας στον εαυτό του είναι αν το στιλ παρουσίασής του θα βασίζεται στη λογική ή θα προσπαθήσει να εμπνεύσει τον παραλήπτη. Στην πρώτη περίπτωση θα πρέπει να χρησιμοποιήσει λογικά επιχειρήματα και γεγονότα, ενώ στη δεύτερη θα βασιστεί περισσότερο σε αξίες κι ιδανικά, προσπαθώντας να προκαλέσει τον ενθουσιασμό του παραλήπτη. Αυτό θα εξαρτηθεί από το αν ο παραλήπτης διακατέχεται περισσότερο από εξωγενείς ή ενδογενείς αξίες. Στη μεν πρώτη περίπτωση το άτομο πιστεύει ότι οι λόγοι για να δράσει είναι εξωτερικοί (π.χ. παρακίνηση για αν βοηθήσει τους άλλους) στη δε δεύτερη περίπτωση δρα παρακινούμενο από ενδογενείς λόγους (π.χ. ψυχική ικανοποίηση).

Η θεωρία της ψυχολογίας διακρίνει δυο διαφορετικά συστήματα επεξεργασίας των πληροφοριών που δέχεται ένας άνθρωπος. Το ένα είναι το γνωστικό σύστημα και το άλλο το εμπειρικό σύστημα. Όταν κάποιος λειτουργεί με το γνωστικό σύστημα χρησιμοποιεί περισσότερο την αναλυτική σκέψη, κρίνοντας συστηματικά και με λογικούς υπολογισμούς. Όταν λειτουργεί με το εμπειρικό σύστημα επεξεργάζεται τις πληροφορίες κι αξιολογεί με βάση τη διαίσθηση και το συναίσθημα. Αυτοί που έχουν εξωγενείς αξίες χρησιμοποιούν κυρίως το γνωστικό σύστημα, άρα θα πεισθούν πιο εύκολα αν χρησιμοποιηθούν λογικά επιχειρήματα (το ¨γιατί¨ αξίζει να αναλάβουν έναν επιπλέον ρόλο). Αυτοί που έχουν ενδογενείς αξίες χρησιμοποιούν περισσότερο το εμπειρικό σύστημα, οπότε το περιεχόμενο ενός μηνύματος θα τους πείσει αν τους κινήσει την περιέργεια, το πάθος και τον ενθουσιασμό.

Οι έρευνες έχουν δείξει ότι οι αξίες ανάμεσα στους ανθρώπους ποικίλουν ανάλογα με το αν οι ανησυχίες τους είναι επικεντρωμένες κυρίως στον εαυτό τους ή στους άλλους. Για να αναλάβει κάποιος δηλαδή έναν επιπλέον ρόλο, οι λόγοι θα επικεντρώνονται στις προσωπικές αξίες κι επιδιώξεις ή στη συνεισφορά στους συνανθρώπους αντίστοιχα. Οπότε, σύμφωνα με τους Grant & Hofmann (2011), σε σχέση και με την ενδογενή ή εξωγενή προέλευση των ατομικών αξιών δημιουργείται μια 2Χ2 τυπολογία (δηλαδή συνδυασμός) όσον αφορά στους λόγους σχετικά με την επέκταση ενός ρόλου:

Πιθανοί Λόγοι Αποδοχής Νέου Ρόλου

1) ενδογενείς επικεντρωμένοι στον εαυτό

2) ενδογενείς επικεντρωμένοι στους άλλους

3) εξωγενείς επικεντρωμένοι στον εαυτό

4) εξωγενείς επικεντρωμένοι στους άλλους.

Για να πεισθούν λοιπόν αυτοί που ανήκουν στην πρώτη κατηγορία, στο περιεχόμενο ενός αιτήματος για την ανάληψη νέου ρόλου πρέπει να χρησιμοποιούνται αξίες που συμφωνούν με τις εσωτερικές αμοιβές που αναζητούν. Μια αποτελεσματική παρουσίαση θα έδινε έμφαση στην αυτονομία που θα είχε το άτομο από την ανάληψη ενός επιπλέον ρόλου και στην ευκαιρία να αποκτήσει νέες γνώσεις κι ικανότητες. Να πεισθεί δηλαδή ότι θα έχει την ευκαιρία του αυτοπροσδιορισμού και του εμπλουτισμού της εργασίας του.

Για αυτούς που ανήκουν στη δεύτερη κατηγορία πρέπει να χρησιμοποιούνται αξίες που επικεντρώνονται στη βοήθεια και στη συνεισφορά σε τρίτους. Μια αποτελεσματική παρουσίαση θα έδινε έμφαση στην επίδραση που θα είχε για το γενικότερο καλό μια επικείμενη ανάληψη ενός νέου ρόλου. Θα ενεργοποιούσε δηλαδή την εσωτερική παρακίνηση που θα είχε ένα τέτοιο άτομο στο να βοηθάει τους άλλους και να στηρίζει ανώτερες ιδέες.

Για αυτούς που ανήκουν στην τρίτη κατηγορία πρέπει να χρησιμοποιούνται αξίες που επικεντρώνονται σε εξωγενείς αμοιβές όπως αύξηση στο μισθό, προαγωγές, θετική επίδραση στο κύρος, αποφυγή επιπτώσεων κι αναγνώριση. Μια επιτυχημένη παρουσίαση δηλαδή θα παρουσίαζε τη λειτουργικότητα που θα είχε προσωπικά για τον παραλήπτη του αιτήματος η ανάληψη ενός νέου ρόλου.

Για αυτούς που ανήκουν στην τέταρτη κατηγορία πρέπει να χρησιμοποιούνται αξίες που επικεντρώνονται στην εκπλήρωση των υποχρεώσεων και στην αρχή της ανταπόδοσης. Μια επιτυχημένη δηλαδή παρουσίαση ενός νέου ρόλου θα έδινε έμφαση στην αρχή της κοινωνικής ανταλλαγής (αν βοηθήσεις θα βοηθηθείς), στις υποχρεώσεις ενός ατόμου απέναντι στους συναδέλφους του, στις προσδοκίες που έχουν οι άλλοι από εκείνο, καθώς και στη έννοια της δίκαιης μεταχείρισης.

 

Συζήτηση

Είδαμε λοιπόν, έτσι όπως τα παρουσίασαν οι Grant & Hofmann (2011), τη διαδικασία της διαπροσωπικής επιρροής και πώς μπορεί να βοηθήσει κάποιον όταν προσπαθεί να πείσει κάποιον άλλον να αναλάβει ένα νέο ρόλο, πέραν από τους ήδη ανειλημμένους. Αυτή η διαδικασία βέβαια είναι χρήσιμη και σε άλλες περιπτώσεις όπου προσπαθούμε να πείσουμε για κάτι, πέραν από τα πλαίσια μιας επιχείρησης και της προσπάθειας επέκτασης των ρόλων.

Οι Grant & Hofmann (2011) αναφέρουν πως η παραπάνω ανάλυση έχει ιδιαίτερη σημασία και για το λόγο ότι παρουσιάζει την επέκταση ρόλου ως μια διαδικασία διαπροσωπικής επιρροής, όχι μόνο ως μια πρωτοβουλία που παίρνει το ίδιο το άτομο, δηλαδή αναλαμβάνοντας εθελοντικά μια επιπλέον αρμοδιότητα. Υπάρχει δηλαδή μια συγκεκριμένη αντίδραση (αποδοχή ή όχι) ως ανταπόκριση σε κάποιο συγκεκριμένο αίτημα.

Για να θέσει κάποιος ένα αίτημα σε κάποιον άλλον να αναλάβει μια νέα αρμοδιότητα (είτε αυτός ο κάποιος είναι ανώτερος είτε κατώτερος ιεραρχικά), πρέπει να προβλέψει τις μελλοντικές ανάγκες, να πάρει πληροφορίες για το άτομο στο οποίο θα απευθυνθεί, να προγραμματίσει την παρουσίασή του σύμφωνα με τις πληροφορίες αυτές και να πάρει την πρωτοβουλία να μεταφέρει το συγκεκριμένο αίτημα. Άρα, μιλάμε για μια συγκεκριμένη διαδικασία διαπροσωπικής επιρροής και πειθούς, στα πλαίσια μιας αλληλεπίδρασης δυο ατόμων, που ξεκινά με την ανάληψη της πρωτοβουλίας από τον αποστολέα (δράση) και καταλήγει στην ανταπόκριση του παραλήπτη (αντίδραση, θετική ή αρνητική).

Αυτό που προτείνουν ο Grant & Hofmann (2011) για τις μελλοντικές έρευνες είναι να μελετηθεί αυτή η διαπροσωπική επιρροή σε διαφορετικές περιπτώσεις, αφού ανάλογα με την περίσταση η παρακίνηση ενός ατόμου κι οι αξίες που υποστηρίζει μεταβάλλονται. Επίσης, να μελετηθεί το πώς και αν ένα αίτημα για ανάληψη επιπλέον ρόλου μπορεί να αλλάξει τις ήδη υπάρχουσες πεποιθήσεις που έχει ο παραλήπτης του αιτήματος.

Αυτό που πρέπει να έχουμε υπόψη είναι πως κάποιος που του ζητείται να αναλάβει ένα νέο ρόλο, αρχικά θα εξετάσει τα οφέλη που έχει να αποκομίσει, σύμφωνα πάντα με τις προσδοκίες του και το δικό του σύστημα αξιών όπως αναλύθηκε παραπάνω, κι ύστερα θα ξοδέψει χρόνο για να εξετάσει το κόστος, το οποίο μπορεί να μεταφράζεται σε χρόνο, ενέργεια, άγχος και σε σύγκρουση ρόλων μεταξύ οικογένειας κι επαγγέλματος. Το αίτημα δηλαδή για ανάληψη νέου ρόλου θα συναντήσει μια αντίσταση (ή αλλιώς μια διαδικασία φιλτραρίσματος) προτού δοθεί η τελική απάντηση. Γενικά, θεωρείται ότι είναι πιο εύκολο για ένα νέο στην επιχείρηση εργαζόμενο να αποδεχθεί νέα καθήκοντα, όταν του ζητηθεί, αφού αυτό θα βοηθούσε τη φήμη του και την επιθυμία του να προσαρμοστεί, ίσως και την προσπάθειά του να ελέγξει το νέο του περιβάλλον.

Εν κατακλείδι, αυτό που πρέπει να θυμόμαστε είναι πως το να προβάλουμε ένα αίτημα σε κάποιο συνάδελφό μας να αναλάβει μια νέα αρμοδιότητα ή σε κάποιον ανώτερό μας να αναλάβει νέα καθήκοντα είναι μια διαδικασία πειθούς, κατά την οποία το περιεχόμενο του αιτήματός μας θα πρέπει να περιέχει ισχυρούς λόγους που να ταιριάζουν στην προσωπικότητα του παραλήπτη του αιτήματος και στο σύστημα αξιών του, ώστε να τον πείσουμε πως η ανάληψη του νέου καθήκοντος/ρόλου θα έχει αξία για τον ίδιο. Οπότε, πρέπει να αφιερώνουμε χρόνο στην παρουσίαση της πρότασής μας, αφού έχουμε πάρει τις απαραίτητες πληροφορίες κι αφού έχουμε προσαρμόσει τα επιχειρήματά μας στις αξίες του αποδέκτη του αιτήματος. Βέβαια, όπως όλοι οι άνθρωποι, η πρώτη αντίδραση του αποδέκτη θα τείνει προς την άρνηση κι όσο πιο ισχυρά επιχειρήματα έχουμε τόσο πιο ισχυρή θα είναι η άμυνά του, μέχρι τελικά να αποφασίσει αν θα αποδεχθεί το νέο ρόλο ή θα τον απορρίψει. Άρα, θα πρέπει να είμαστε προετοιμασμένοι να αντιμετωπίσουμε κι αυτήν την αναμενόμενη αντίσταση.

 

 

Πηγή

Grant, M.A., Hofmann, A.D., 2011, “Role Expansion as a persuasion process: The interpersonal influence dynamics of role redefinition”, Organizational Psychology Review, Vol. 1, No 1, pp 9-31