• Email
  • RSS
  • Print

Ένα Λειτουργικό Μοντέλο Ιεραρχίας:

Γιατί, πώς και πότε η κάθετη διαφοροποίηση ενισχύει την απόδοση των γκρουπ

 

 

 

Σημείωση: Η παρακάτω ανάλυση αφορά στην παράθεση της επιστημονικής δημοσίευσης των Halevy et al. (2011) κι αυτή αναφέρεται ως η κύρια πηγή για τη συγγραφή του συγκεκριμένου άρθρου. Αναφέρεται, επίσης, πως παρατίθενται κάποιες βασικές θεωρίες στις οποίες βασίστηκε η έρευνα, καθώς και τα κύρια συμπεράσματά της. Για περισσότερες πληροφορίες και λεπτομέρειες σχετικά με το θεωρητικό υπόβαθρο, τη μεθοδολογία έρευνας και τα συγκεκριμένα αποτελέσματα και συμπεράσματα, ο αναγνώστης θα πρέπει να ανατρέξει στην πρωτότυπη δημοσίευση.

 

Οι Halevy et al. (2011) αναπτύσσουν ένα θεωρητικό μοντέλο για τη σημασία της ιεραρχίας σε ένα γκρουπ ανθρώπων όπως μια ομάδα ή μια επιχείρηση και το στηρίζουν αναλύοντας τους λόγους που χρειάζεται η ιεραρχική αυτή διαφοροποίηση για να επιτευχθεί συνεργασία και συντονισμός και τελικά υψηλή απόδοση.

Η ιεραρχία ορίζεται ως η επίσημη ή ανεπίσημη κάθετη κατάταξη των μελών ενός συνόλου ανθρώπων που καθορίζεται από μια κοινωνική διάσταση που έχει συγκεκριμένη αξία (π.χ. κύρος). Η ιεραρχία μπορεί να εμφανίζεται κι αυθόρμητα σε μια τυχαία και βραχύβια συνάντηση ανθρώπων, δίχως να πρόκειται για μια επίσημα οργανωμένη ομάδα. Μπορεί για παράδειγμα σε μια συζήτηση ένα άτομο να προβάλει ως ο συντονιστής της συζήτησης κι οι υπόλοιποι συμμετέχοντες να το αποδεχθούν σιωπηρά. Η ιεραρχία είναι αυτή που καθορίζει την κατεύθυνση και το μέγεθος της επιρροής και του ελέγχου ανάμεσα στα άτομα ενός συνόλου ανθρώπων.

Η ιεραρχία μπορεί να προέρχεται από επίσημα ανατεθειμένη εξουσία, π.χ. διευθυντική θέση, από το κύρος των ατόμων, όπως άτομα ικανά που τα θαυμάζουν και μπορούν να επηρεάζουν τους άλλους, από τη συμμετοχή των ατόμων στις εργασίες του συνόλου, καθώς κι από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του κάθε ατόμου (προσωπικότητα, ικανότητα κλπ.) που μπορούν να το βοηθήσουν να αποκτήσει θέση ηγεσίας.

Οι Halevy et al. (2011) αναφέρουν πως μάλλον είναι μια φυσική επιλογή στην οργάνωση των κοινωνιών να υπάρχει μια ιεραρχία, αφού αυτό φαίνεται σε διαφορετικές κουλτούρες ανά τον κόσμο κι είναι κάτι που συμβαίνει από την αρχή της ανθρώπινης ιστορίας. Υποθέτουν δηλαδή πως η ύπαρξη μια οργάνωσης και μιας ιεραρχίας στις κοινωνίες είναι ο λόγος διατήρησης κι επιβίωσής τους μέσα στους αιώνες.

Να τονίσουμε εδώ πως οι Halevy et al. (2011), σε σημείωσή τους, αναγνωρίζουν το γεγονός ότι η ιεραρχία μπορεί να μην είναι πάντα ηθικά σωστή ή να μην είναι το ίδιο ωφέλιμη για όλα τα μέλη του συνόλου, αλλά ήταν εκείνη η επιλογή που οδήγησε στην πολιτισμική εξέλιξη. Ήταν δηλαδή μια μορφή οργάνωσης που απέδωσε καλύτερα, όσον αφορά στην επίτευξη των συλλογικών στόχων, έναντι κοινωνικών συνόλων όπου επικρατούσε περισσότερη ισοδυναμία (από άποψη εξουσίας) ανάμεσα στα μέλη τους.

 

Πέντε τρόποι με τους οποίους η ιεραρχία μπορεί να ενισχύσει την απόδοση.

Η πρώτη πρόταση των Halevy et al. (2011) είναι πως η ιεραρχία δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου τα άτομα μπορούν λάβουν ψυχολογικές ανταμοιβές, δηλαδή να ικανοποιήσουν ψυχολογικές τους ανάγκες. Αυτές είναι οι ανάγκες για δύναμη κι επίτευξη, η οποία εκπληρώνεται μέσα από τις ευκαιρίες για επαγγελματική εξέλιξη και τις εξωγενείς αμοιβές (π.χ. κύρος, χρήματα), καθώς κι οι ανάγκες για ασφάλεια, βεβαιότητα, οργάνωση και προβλεψιμότητα, μέσα από την καθιέρωση συγκεκριμένων σχέσεων εξουσίας κι ευθύνης, γνωρίζοντας δηλαδή ποιος είναι υπεύθυνος και για τι. Είναι αλήθεια πως υπάρχουν άνθρωποι που ρισκάρουν περισσότερο για να πετύχουν την επαγγελματική τους εξέλιξη, ενώ άλλοι δεν μπορούν να λειτουργήσουν και να αποδώσουν κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας κι έλλειψης οργάνωσης.

Επίσης, η ιεραρχία επιβεβαιώνει και τις προσδοκίες των ατόμων για αξιοκρατία και κοινωνική κινητικότητα, με βάση την προτίμηση που δείχνουν για ισότητα παρά για ισοδυναμία. Δέχονται δηλαδή οι άνθρωποι ότι δεν είναι όλοι το ίδιο ικανοί σε όλα και γι’ αυτό μπορεί κάποιοι να ανεβαίνουν σε ανώτερα σκαλιά της εξουσίας, αλλά αυτό δείχνει και μια αξιοκρατία που σημαίνει ότι όλοι, παρά τις διαφορές τους, αντιμετωπίζονται δίκαια (να σημειώσουμε βέβαια πως εδώ μιλάμε για μια θεωρητικά ιδανική κατάσταση κι όχι για το τι συμβαίνει στην πραγματικότητα). Αυτή η κατάσταση λοιπόν νομιμοποιεί κοινωνικά την ύπαρξη μιας ιεραρχικής κατάταξης κι αυτή η νομιμότητα προωθεί την υποχώρηση των ατόμων που βρίσκονται σε χαμηλότερες βαθμίδες μπροστά στις αποφάσεις εκείνων που βρίσκονται ψηλότερα στην ιεραρχία, με την έννοια πάντα ότι τους παραχωρούν οικιοθελώς το δικαίωμα να παίρνουν αποφάσεις.

Η δεύτερη πρόταση των Halevy et al. (2011) λέει ότι η ιεραρχία λειτουργεί σαν ένα σύστημα παρακίνησης. Η ύπαρξη ιεραρχικής δομής δίνει το κίνητρο για την επίτευξη προαγωγών, αύξησης αμοιβών κι απόκτησης κύρους. Οι άνθρωποι δίνουν αυθόρμητα εξουσία και κύρος σε εκείνους που ενεργούν για το κοινό καλό, οπότε το να εργαστούν για το σύνολο και να αποδώσουν στη δουλειά τους αποτελεί κίνητρο για τα άτομα. Η ιεραρχική ανέλιξη ικανοποιεί τη ανάγκη για σεβασμό κι εκτίμηση από τους άλλους.

Όπως αναφέρουν οι Halevy et al. (2011) αυτή η παρακίνηση ισχύει για όσους βρίσκονται είτε χαμηλά είτε ψηλά στην ιεραρχία. Οι υψηλόβαθμοι νιώθουν την παρακίνηση ότι πρέπει να ανταποκριθούν στις προσδοκίες των άλλων, είτε για να εξελιχθούν κι άλλο είτε για να διατηρήσουν τη θέση τους. Οι χαμηλόβαθμοι από την άλλη έχουν το κίνητρο να αποδώσουν για να πάρουν προαγωγή κι άλλες αμοιβές, για να αποφύγουν ίσως κυρώσεις, αλλά και για να αυξήσουν τη συνολική επιτυχία της επιχείρησης, με το να είναι συνεργάσιμοι και να παραχωρούν την εξουσία στους υψηλόβαθμους, γνωρίζοντας ότι αυτό θα έχει θετικές συνέπειες και για τους ίδιους (π.χ. από την αύξηση των κερδών).

Η τρίτη πρόταση των Halevy et al. (2011) λέει ότι η ιεραρχία εγείρει συμπληρωματικές συμπεριφορές και διαδικασίες. Οι συμπεριφορές δηλαδή που δημιουργεί η κατάσταση της εξουσίας έναντι της κατάστασης μη εξουσίας είναι συμπληρωματικές κι όχι συγκρουόμενες. Οι υψηλόβαθμοι που έχουν κάποια εξουσία τείνουν να είναι περισσότερο επικεντρωμένοι στους στόχους, να παίρνουν πρωτοβουλίες, να εκτελούν και να ολοκληρώνουν. Από την άλλη, όσοι βρίσκονται σε χαμηλότερες βαθμίδες εκδηλώνουν συμπεριφορές όπως να επιμένουν στις λεπτομέρειες, να συμβιβάζονται και να ακολουθούν τις οδηγίες των ανωτέρων. Στο επίπεδο του γκρουπ αυτές οι συμπεριφορές συμπληρώνουν η μια την άλλη, δηλαδή συνδυασμένες διευκολύνουν τη σωστή ροή των εργασιών και το επιτυχές αποτέλεσμα του συνόλου.

Η τέταρτη πρόταση των Halevy et al. (2011) λέει πως η ιεραρχία αυξάνει το συντονισμό. Οι εργασίες είναι χωρισμένες σε διαφορετικά κομμάτια όπου κάθε εργαζόμενος αναλαμβάνει κι από ένα. Υπάρχουν δηλαδή διαφορετικοί ρόλοι που πρέπει να εκτελέσει ο καθένας κι αυτός ο διαχωρισμός δίνει και διαφορετικό βαθμό εξουσίας στις αποφάσεις (π.χ. γιατροί και νοσοκόμες). Αυτό, λοιπόν, ισχυρίζονται πως βοηθάει στο συντονισμό γιατί ξέρουν ποιος είναι υπεύθυνος και σε ποιον τομέα, ποιος παίρνει εντολές από ποιον και σε ποιον λογοδοτεί για τις πράξεις και τις αποφάσεις του. Κάθε θέση δημιουργεί και διαφορετικές προσδοκίες κι αυτή η κατανομή διευκολύνει τις ομαλές κοινωνικές αλληλεπιδράσεις, μειώνοντας τις προστριβές, κι αυξάνει το συντονισμό μέσα σε ένα κλίμα που εξαλείφει την αβεβαιότητα κι ενισχύει την προβλεψιμότητα.

Η πέμπτη πρόταση των Halevy et al. (2011) λέει πως η ιεραρχία μειώνει τις συγκρούσεις κι αυξάνει τη συνεργασία. Συνδέεται κατά κάποιο τρόπο με τις παραπάνω προτάσεις του συντονισμού και της παρακίνησης. Πέρα από αυτό, στο πλαίσιο της ιεραρχίας, όσοι βρίσκονται σε χαμηλότερους βαθμούς δέχονται ότι οι ανώτεροί τους έχουν την ευθύνη των αποφάσεων και τη διαχείριση των πόρων. Κι επειδή επιθυμούν ένα μέρος αυτών των πόρων συμβιβάζονται και συνεργάζονται, αποφεύγοντας τις συγκρούσεις. Αυτό ακούγεται σαν μορφή υποταγής στην εξουσία, αλλά μάλλον δεν το εννοούν έτσι οι Halevy et al. (2011). Είναι απλά μια κατάσταση αμοιβαίας αποδοχής, η οποία μπορεί να αλλάξει αν είναι δίκαιο το σύστημα κι όσοι βρίσκονται σε χαμηλές βαθμίδες και το επιθυμούν μπορούν να προάγονται σε ανώτερες βαθμίδες και να έχουν κι εκείνοι πλέον κάποιον έλεγχο σε πόρους κι αποφάσεις.

Κάτι σημαντικό που αναφέρουν οι Halevy et al. (2011) είναι πως όταν η ιεραρχία (για όλους του λόγους που αναφέρθηκαν) αυξάνει τη συνεργασία και την επιτυχία μιας επιχείρησης, τότε αυξάνονται κι οι συνολικοί πόροι της, άρα αντιστοιχεί κι ένα μεγαλύτερο κομμάτι στον καθένα. Αυτό παρακινεί τους χαμηλόβαθμους να συνεργαστούν κι οι Halevy et al. (2011) κάνουν έναν παραλληλισμό με το χώρο του αθλητισμού και για το λόγο που παίκτες οι οποίοι δεν αποτελούν τους σταρ τις ομάδας συνεργάζονται οικιοθελώς με τους καλύτερους παίκτες, με σκοπό να πετύχουν το συλλογικό αποτέλεσμα που είναι η νίκη και το οποίο θα το καρπωθούν όλοι.

Οι Halevy et al. (2011) αναφέρουν κι έναν άλλο λόγο για τον οποίο η ιεραρχία ευνοεί τη συνεργασία. Αυτός είναι από τη μία η ικανότητα μερικών ηγετών να εμπνέουν τους υφισταμένους τους και να τους πείθουν για τους στόχους τους κι από την άλλη η τάση των υφισταμένων να ταυτίζονται με κάποιον ανώτερο ή ανωτέρους τους για τους οποίους θρέφουν θαυμασμό για τις ικανότητές τους. Τέλος, δεν πρέπει να παραλείπουμε το γεγονός ότι πολλοί άνθρωποι στηρίζουν την ιδέα του εξουσιασμού, ότι δηλαδή είναι μια αναγκαία μορφή κοινωνικής οργάνωσης. Τέτοιοι άνθρωποι αποζητούν κάποιον ηγέτη να τους κατευθύνει γιατί διαφορετικά δεν μπορούν να αποδώσουν. Έτσι, δέχονται αυτήν την κατάσταση και συμβιβάζονται δίχως να προβαίνουν σε συγκρούσεις.

 

Πότε η ιεραρχία είναι ωφέλιμη για έναν οργανισμό;

Όπως σημειώσαμε παραπάνω, οι λόγοι ύπαρξης της ιεραρχίας παραπέμπουν σε μια μορφή καταπιεστικής εξουσίας κι απολυταρχίας. Οι Halevy et al. (2011) δεν παραλείπουν να σημειώσουν πως η ιεραρχία δεν είναι πάντοτε αποτελεσματική, αφού η δύναμη κι εξουσία διαφθείρουν και πολλές φορές είναι πράγματι καταπιεστική κι οδηγεί στην εκμετάλλευση. Σε αυτό το τμήμα της θεωρητικής τους ανάλυσης, οι Halevy et al. (2011) εξετάζουν τρεις παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν το πότε η ιεραρχία θα έχει θετικό αποτέλεσμα στην απόδοση, για τους λόγους που αναλύθηκαν παραπάνω.

Η έκτη πρότασή τους είναι ότι η αλληλεξάρτηση θα επηρεάσει την επίδραση της ιεραρχίας στην απόδοση. Όταν μιλούν για αλληλεξάρτηση δεν εννοούν στο τελικό αποτέλεσμα, αλλά στις ενδιάμεσες διεργασίες που οδηγούν σε αυτό, δηλαδή στην εξάρτηση του ενός ατόμου από τις εργασίες τους άλλου για να ολοκληρώσουν τη συλλογική αποστολή. Σημειώνουν σε αυτό το σημείο πως ο τύπος της εργασίας παίζει ρόλο. Όταν οι εργασίες δεν απαιτούν τη συνεργασία τότε η ύπαρξη ή όχι της ιεραρχίας δεν έχει ουσιαστική επιρροή. Όταν όμως οι εργασίες είναι συνδετικές κι απαιτείται η συμμετοχή όλων, τότε τα θετικά αποτελέσματα της ιεραρχίας, όπως η συμπληρωματικότητα, η συνεργασία, ο συντονισμός κι οι μειωμένες συγκρούσεις, γίνονται ιδιαιτέρως σημαντικά. Προς επίρρωση αυτής της πρότασης αναφέρουν και τα αποτελέσματα ερευνών τα οποία δείχνουν ότι σε διάφορους πολιτισμούς υπάρχουν ταυτόχρονα και σχετίζονται σημαντικά η διαφορετική κατανομή εξουσίας (ιεραρχία) κι η συλλογικότητα (δηλαδή η αίσθηση της αλληλεξάρτησης για την επίτευξη ενός κοινού στόχου).

Η έβδομη πρόταση των Halevy et al. (2011) λέει πως η νομιμότητα της ιεραρχίας θα καθορίσει τα θετικά αποτελέσματά της. Ως νομιμότητα ορίζεται η πεποίθηση πως η ιεραρχία είναι κατάλληλη και δίκαιη. Όταν υπάρχει αυτή η αποδοχή δε χρειάζεται να ασκούνται ανεπιθύμητες πιέσεις επιρροής (όπως μπορεί να συμβαίνει σε ένα απολυταρχικό σύστημα που δε γίνεται αποδεκτό) κι όσοι κατέχουν την εξουσία μπορούν να αγγίξουν τα συναισθήματα και τις αξίες των ακολούθων τους, πείθοντάς τους να συνεργαστούν.

Η νομιμότητα λοιπόν για να φέρει θετικά αποτελέσματα χρειάζεται να έχει γίνει αποδεκτή, ώστε τα άτομα να έχουν δεχθεί μέσα τους την αξία της ιεραρχίας και το ρόλο των ηγετών και να υπακούν δίχως να χρειάζονται επίβλεψη. Αντίθετα, αν γίνεται απλά από συμβιβασμό μόνο και μόνο για την απόκτηση υλικών αμοιβών, τότε δεν είναι και τόσο αποδοτική η ιεραρχία, γιατί χρειάζεται συνεχής επίβλεψη κι επιβολή κυρώσεων, ενώ υπάρχουν πολυέξοδες προστριβές. Τέλος, η νομιμότητα της ιεραρχίας αυξάνει την ατομική παρακίνηση και δημιουργεί μια σταθερότητα στις προσδοκώμενες συμπεριφορές αφού υπάρχει η ανάλογη ισορροπία.

Η όγδοη πρόταση των Halevy et al. (2011) λέει πως η ευθυγράμμιση των διαφορετικών μορφών ιεραρχίας θα καθορίσει τα θετικά αποτελέσματά της στην απόδοση. Εδώ αναγνωρίζουν πως υπάρχουν διαφορετικές διαστάσεις (πηγές) της ιεραρχίας όπως η δύναμη, το κύρος, κι η ικανότητα κι αυτά πρέπει να είναι ισορροπημένα, ώστε η θέση εξουσίας στην ιεραρχία να έχει θετικά αποτελέσματα. Για να το καταλάβουμε αυτό ας αναλογιστούμε τι συμβαίνει όταν κάποιος έχει δύναμη λόγω θέσης, αλλά δεν είναι αντίστοιχα ικανός. Τότε χάνει το σεβασμό των υφισταμένων του που πιθανότατα δε θα είναι πρόθυμοι να συνεργαστούν. Με άλλα λόγια αμφισβητείται η αξιοπιστία κι η δικαιοσύνη της ιεραρχίας, οδηγώντας σε ανασφάλεια κι αβεβαιότητα, ενώ δημιουργούνται προστριβές ανάμεσα σε υψηλόβαθμα στελέχη και σε χαμηλόβαθμα που μάλλον θεωρούν τους εαυτούς τους πιο ικανούς.

 

Συμπέρασμα

Αρχικά να σημειώσουμε πως οι Halevy et al. (2011) αναφέρουν και την αμφιθυμία που υπάρχει όσον αφορά στην ιεραρχία, η οποία οφείλεται στο γεγονός ότι από τη μια μπορεί να αποτελέσει αιτία για αυξημένη απόδοση (για τους λόγους που προαναφέρθηκαν) κι από την άλλη παράγοντα διαφθοράς και καταπίεσης.

Οπότε είναι καλό να κάνουμε αυτήν τη διευκρίνιση, ότι η ιεραρχία λειτουργεί θετικά όταν είναι δίκαιη κι αποδεκτή κι όχι όταν είναι καταπιεστική. Αυτό παίζει σημαντικό ρόλο και στην εθελοντική παραχώρηση των δικαιωμάτων για λήψη αποφάσεων, δηλαδή στην οικιοθελή υποχώρηση μπροστά στην άποψη των προϊσταμένων. Στην περίπτωση της νόμιμης και δίκαιης ιεραρχίας, είναι πιο εύκολο και πρέπει να ενθαρρύνεται η ανοιχτή επικοινωνία, ώστε η ελεύθερη διακίνηση των πληροφοριών να συντελεί στην καλύτερη λήψη αποφάσεων από τους προϊσταμένους. Δηλαδή οι υφιστάμενοι πρέπει να ενθαρρύνονται να μιλούν. Αντίθετα, σε μια καταπιεστική ιεραρχία ο φόβος αποτρέπει την ανοιχτή επικοινωνία με αρνητικά αποτελέσματα.

Είναι φανερό πως οι Halevy et al. (2011) προτείνουν ότι η κάθετη ιεραρχία έχει θετικά αποτελέσματα κι είναι προτιμότερη από άλλες μορφές διοίκησης με περισσότερο ισοδύναμα μέλη (πιο επίπεδους ιεραρχικά οργανισμούς), βέβαια κάτω από προϋποθέσεις. Πρέπει να αναφέρουμε όμως πως υπάρχουν περιπτώσεις επιχειρήσεων που δίνουν μεγαλύτερες εξουσίες σε χαμηλότερες βαθμίδες και καταργούν πολλές ενδιάμεσες, με επιτυχία. Υπάρχουν, επίσης, αυτοδιοικούμενες ομάδες, όπου όλα τα μέλη είναι ισοδύναμα στη λήψη αποφάσεων, που επιτυγχάνουν υψηλές αποδόσεις.

Βέβαια κάτι τέτοιο δεν είναι εύκολο να επιτευχθεί κι όταν αυτή η ομάδα φθάνει σε αδιέξοδο, ποιος θα είναι υπεύθυνος να πάρει την τελική απόφαση! Τότε, θα πρέπει να απευθυνθούν σε κάποιον ανώτερο εκτός ομάδας, άρα οδηγούμαστε πάλι στη χρησιμότητα της ιεραρχίας. Βέβαια, οι Halevy et al. (2011) δίνουν έμμεσα την απάντηση σε αυτό το ζήτημα, αφού αναφέρθηκαν στο διαχωρισμό των εργασιών. Δηλαδή ότι οι περιπτώσεις είναι διαφορετικές και δεν είναι όλα τα είδη εργασίας πρόσφορα ώστε να υπερισχύσει η χρησιμότητα της ιεραρχίας.

Δεν αμφισβητούμε την αξία της ιεραρχικής κατάταξης στην εύρυθμη λειτουργία ενός οργανισμού. Απλά επισημαίνουμε πως υπάρχουν και περιπτώσεις που μπορεί να μην είναι κι απολύτως απαραίτητη. Άλλωστε, προς επίρρωση της ιεραρχίας, ένα παράδειγμα που συναντάμε ιδιαίτερα στην Ελλάδα είναι αυτό των οικογενειακών επιχειρήσεων. Προφανώς λόγω της οικειότητας που προέρχεται από τη συγγένεια, υπάρχει ένα κενό εξουσίας. Δεν είναι ξεκάθαρο ποιος έχει την τελική απόφαση και για ποια θέματα. Τότε τα πράγματα περιπλέκονται και δημιουργούνται επιβλαβείς συγκρούσεις. Εκεί λοιπόν είναι ένα ισχυρό παράδειγμα για την ανάγκη να υπάρχει μια τάξη αρμοδιοτήτων κι ευθυνών που οδηγεί στη βεβαιότητα και στο συντονισμό. Θα ήταν ενδιαφέρον να μελετηθεί η περίπτωση μιας οικογενειακής επιχείρησης όπου παρουσιάζεται αυτή σύγκρουση ή κενό εξουσίας.

Με πιο απλά λόγια, όπου δεν μπορεί να επιτευχθεί συμφωνία, είναι μάλλον πιο αποδοτικό να υπάρχει κάποιος που έχει την ευθύνη της τελικής απόφασης. Βέβαια, θα μπορούσε να ισχυριστεί κάποιος, γιατί αυτός που παίρνει την απόφαση να έχει υψηλότερο βαθμό κι υψηλότερο μισθό, αφού η ευθύνη της απόφασης είναι κι αυτή απλά ένας ρόλος όπως όλοι οι άλλοι! Μάλλον είναι έτσι, αλλά ας μην ξεχνάμε πως δε θέλουν όλοι οι άνθρωποι να αναλάβουν ευθύνες ή για να το κάνουν θέλουν επιπλέον κίνητρα όπως απόκτηση κύρους και χρημάτων.

Σχετικά με το φαινόμενο που αναφέρθηκε παραπάνω, ότι πολλές φορές οι υφιστάμενοι αμφισβητούν την ικανότητα των προϊστάμενων, είναι αλήθεια ότι παρατηρείται ιδιαίτερα στη Ελλάδα. Συχνά ακούμε υπαλλήλους να αμφισβητούν τις αποφάσεις των προϊσταμένων τους. Ίσως θα ήταν ένα ενδιαφέρον πείραμα για μελλοντική μελέτη, να δοθεί η εξουσία για ένα διάστημα στους υφισταμένους να παίρνουν εκείνοι τις αποφάσεις. Είναι πιθανόν να έχουν δίκιο κι οι δικές τους αποφάσεις να είναι πιο ικανές να αυξήσουν την απόδοση κι αυτό ίσως να οφείλεται στο ότι οι προϊστάμενοι έχουν την κακή συνήθεια να μην ¨ακούν¨. Το πείραμα όμως δε θα πρέπει να σταματήσει εκεί, αλλά θα πρέπει να προάγουμε άτομα που βρίσκονταν στη θέση υφισταμένου κι αμφισβητούσαν τους προϊσταμένους τους και να επαναλάβουμε τις μετρήσεις και το πείραμα με τους δικούς τους πια υφισταμένους.

Το σίγουρο πάντως είναι πως έχουμε να κάνουμε με άλλη μια περίπτωση όπου πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη τις ιδιαίτερες συνθήκες (κουλτούρα, τύπος εργασίας κλπ.), για να μπορέσουμε να κρίνουμε αν η ύπαρξη ιεραρχικής κατάταξης είναι ωφέλιμη ή όχι για την ανάπτυξη και την απόδοση ενός οργανισμού.

 

Πηγή

Halevy, N., Chou, Y.E., Galinsky, D.A., 2011, “A functional model of hierarchy: Why, how, and when vertical differentiation enhances group performance”, Organizational Psychology Review, Vol. 1, No 1, pp 32-52