• Email
  • RSS
  • Print

Δύσκολοι Καιροί για…ΗR Managers: Μαθήματα Επιβίωσης από την Ιρλανδία

 

Σημείωση: Άρθρο αρχικά δημοσιευμένο στο περιοδικό HR Professional

 

Παρόλες τις διαφορές στα δομικά αίτια των σοβαρών προβλημάτων που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οικονομίες της Ελλάδας και της Ιρλανδίας, οι αρνητικές επιπτώσεις της ύφεσης στις αγορές εργασίας τους είναι παρόμοια έντονες. Σε αυτό το πλαίσιο, σημαντικές, αναμφισβήτητα, είναι και οι προκλήσεις με τις οποίες έχουν έρθει αντιμέτωποι Ιρλανδοί και Έλληνες ΗR managers στις προσπάθειές τους να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις όχι και τόσο ευχάριστες αλλαγές που συντελούνται στους εργασιακούς τους χώρους.

Στόχος μου σε αυτό το άρθρο είναι να μεταφέρω στους Έλληνες ΗR managers και professionals τις εμπειρίες των Ιρλανδών συναδέλφων τους από τους κλυδωνισμούς των αλλαγών έτσι όπως τις έχουν βιώσει μέσω της συμμετοχής τους σε προγράμματα downsizing σε επιχειρήσεις του πάλαι ποτέ κέλτικου «τίγρη».

Βασική πηγή του άρθρου αποτελεί η πρόσφατη έρευνα του συνεργάτη μου Dr. Finian Buckley, αναπληρωτή καθηγητή οργανωτικής ψυχολογίας στο Dublin City University, στην οποία συμμετείχαν 49 Ιρλανδοί ΗR directors και managers επιχειρήσεων που συμπεριλαμβάνονται στη λίστα των top 50 Great Places to Work in Ireland για το έτος 2010.

Εξισώνοντας τις ψυχολογικές αντιδράσεις των εργαζομένων με εκείνες των ΗR managers μπορεί βέβαια να εμπεριέχεται ερμηνευτικό σφάλμα. Και αυτό διότι, όπως εύστοχα σημειώνει ο Buckley (2011), οι ΗR managers είναι πιθανό να διαφέρουν από τους εργαζομένους, και ιδιαίτερα από εκείνους στις χαμηλότερες βαθμίδες της ιεραρχίας, όσον αφορά στη μεγαλύτερη εξοικείωση των πρώτων με τους δείκτες εταιρικής παραγωγικότητας, στο πλεονέκτημα γνώσης τους για την εταιρική στρατηγική και τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, και ίσως στο εντονότερο αίσθημα κυριότητας και υπευθυνότητας για το εταιρικό μέλλον.

Η εμπειρία ενός HR manager από τη downsizing διαδικασία, με άλλα λόγια, ίσως να έχει ένα ξεχωριστό και ίσως πολυπλοκότερο ψυχολογικό αποτύπωμα, αντανακλώντας, μεταξύ άλλων, πιθανές συγκρούσεις προσωπικών αξιών και εργασιακού ρόλου ως αγού της διαδικασίας, αλλά παραδόξως και ως «επιζώντα» μετά την ολοκλήρωσή της.

 

Ατομικό και διαπροσωπικό αποτύπωμα

Ας δούμε λοιπόν τι αποτύπωμα, τόσο σε ατομικό όσο και σε διαπροσωπικό επίπεδο, άφησε το downsizing στους Ιρλανδούς HR managers που συμμετείχαν στην έρευνα του Buckley (2011), καθώς επίσης και πώς αυτό διέφερε από τις συμπεριφορικές αντιδράσεις των εργαζομένων, έτσι όπως τις αντιλήφθηκαν οι πρώτοι.

Παρόλο που σχεδόν οι μισοί HR managers μίλησαν για σημαντική αύξηση στο φόρτο εργασίας τους, τρεις στους δέκα χαρακτήρισαν την αύξηση αυτή ως θετική, διεγερτική πρόκληση και μόνο ένας στους δέκα ως πηγή άγχους. Συγκεκριμένα, ανέφεραν ότι ο ηγετικός τους ρόλος στη διαδικασία downsizing, τους έφερε σε πρώτο πλάνο, προσφέροντάς τους την ευκαιρία να αποδείξουν στην ανώτερη διοίκηση τον επαγγελματισμό και την ικανότητά τους να φέρουν εις πέρας τη διαδικασία με αποτελεσματικό τρόπο, κερδίζοντας έτσι την αναγνώριση και εκτίμησή της.

Βέβαια δεν έλειψαν και οι HR managers που μίλησαν για το προσωπικό κόστος της συμμετοχής τους στη διαδικασία, αναφέροντας το αίσθημα απομόνωσης ως συνέπεια της ψυχολογικής απόστασης που διατήρησαν απέναντί τους οι εργαζόμενοι, αφού ο ρόλος τους συνδέθηκε με την ανακοίνωση δυσάρεστων νέων στο προσωπικό. Αρκετοί ανέφεραν τις έντονες εσωτερικές συγκρούσεις που βίωσαν από τις επιπτώσεις του ρόλου τους στις ζωές και οικογένειες των «θυμάτων» του downsizing, καταδεικνύοντας τη λεπτή κόκκινη γραμμή ανάμεσα στο επαγγελματικό καθήκον και τις προσωπικές αρχές και αξίες.

Αξίζει, επίσης, να αναφέρουμε πώς οι HR managers βίωσαν τις αντιδράσεις των εργαζομένων, με την πλειοψηφία να αναφέρουν έντονο αίσθημα ανασφάλειας, άγχους και πικρίας στην πλειοψηφία των «επιζώντων» εργαζομένων, συνοδευόμενο με εκδηλώσεις θυμού και κατηγοριών στρεφόμενες κυρίως στην ανώτερη διοίκηση και με μικρότερη συχνότητα στους ίδιους.

 

Σχέση με την ανώτερη διοίκηση

Ενδιαφέρον παρουσιάζουν και οι επιδράσεις της συμμετοχής των HR managers στη διαδικασία downsizing για τις σχέσεις εμπιστοσύνης με την ανώτερη διοίκηση.

Τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος downsizing, σημαντικά περισσότεροι (52%) ΗR managers ανέφεραν μειωμένα επίπεδα εμπιστοσύνης στην ανώτερη διοίκηση σε σχέση με εκείνους (24%) που ανέφεραν αυξημένα επίπεδα.

Σύμφωνα με την πρώτη κατηγορία, αρκετοί ΗR managers, αναγνωρίζοντας τις αντικειμενικά ισχυρές πιέσεις της οικονομικής ύφεσης στις εταιρείες τους, ένιωσαν ένα έλλειμμα κεντρικού σχεδιασμού και εναλλακτικών προτάσεων για την έγκαιρη αντιμετώπιση των συνεπειών της, το οποίο κατά την άποψή τους οδήγησε την ανώτερη διοίκηση να ακολουθήσει την προβλέψιμη και επώδυνη για τους εργαζομένους οδό. Η ρήξη της εμπιστοσύνης, όπως ανέφεραν κάποιοι, προήλθε στην ουσία από την άρνηση της ανώτερης διοίκησης να βασιστεί στην εμπειρία και γνώση των HR managers και να υιοθετήσει τις, κατά τη γνώμη τους, βέλτιστες στρατηγικές αντιμετώπισης της κρίσης.

Από την άλλη μεριά, η δεύτερη κατηγορία των ΗR managers τόνισε ότι η στενή επαφή τους με την ανώτερη διοίκηση και η επιρροή την οποία άσκησαν οι ίδιοι κατά τη διάρκεια του downsizing, παρόλες τις δυσκολίες, τους βοήθησε να κατανοήσουν τις καλές προθέσεις και το ειλικρινές ενδιαφέρον της διοίκησης για τους εργαζομένους, συμβάλλοντας έτσι σε ένα αυξημένο αίσθημα ομαδικότητας και συναπόφασης για μελλοντικές προκλήσεις.

Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει και μία τρίτη κατηγορία HR managers (14%), στην οποία κατατάσσονται εκείνοι που έδειξαν αυτό που ο Buckley (2011) ονομάζει διαφοροποιημένη εμπιστοσύνη (π.χ. αυξημένη εμπιστοσύνη στους «επιζώντες» εργαζομένους αλλά μειωμένη στη διοίκηση), αντανακλώντας τη «λεπτή κόκκινη γραμμή» που αναφέραμε παραπάνω.

 

Ο ρόλος των HR Managers

Όσον αφορά στις επιδράσεις του downsizing στην εμπλοκή των ΗR managers με το ρόλο τους, τα αποτελέσματα διέκριναν τρεις κατηγορίες. Συγκεκριμένα, εκείνοι που ανέφεραν αυξημένη εμπλοκή (28%), τόνισαν ότι ο κεντρικός τους ρόλος στη διαδικασία λειτούργησε μετασχηματιστικά σε δύο επίπεδα.

Πρώτον, τους βοήθησε να επανεξετάσουν την ικανότητά τους να αφουγκραστούν τους φόβους και τις ανασφάλειες των «επιζώντων» εργαζομένων και να διοχετεύσουν θετική ενέργεια στις σχέσεις μαζί τους. Και δεύτερον, μέσω της επιρροής που άσκησαν στη διαμόρφωση της εταιρικής στρατηγικής, ένιωσαν ένα αυξημένο αίσθημα αφοσίωσης στην αποστολή τους.

Αντίθετα, εκείνοι που ανέφεραν μειωμένη εμπλοκή (20%), μίλησαν για τις αυταπάτες τους με την ανώτερη διοίκηση, και τις δυσκολίες που είχαν στην μετά την «καταστροφή» εποχή να συνεχίσουν με ενθουσιασμό τη δουλειά τους στον αντίκτυπο των απολύσεων. Δύο στους δέκα HR managers ανέφεραν, αυτό που ο Buckley (2011) ονομάζει υπερ-εμπλοκή.

Για παράδειγμα, κάποιοι μίλησαν για «φρενήρεις ρυθμούς εργασίας», «έμφαση στην ποσότητα σε βάρος της ποιότητας» και «μάχη με τη φωτιά» όσον αφορά στην κάλυψη οργανικών κενών. Αρκετοί HR managers, τέλος, μίλησαν για τη διάχυση του φαινομένου υπερ-εμπλοκής στους εργαζομένους, αναφέροντας περιπτώσεις «επιζώντων» που κατέβαλλαν είτε ειλικρινείς είτε «σκηνοθετημένες» υπερπροσπάθειες ώστε να φανούν αναντικατάστατοι στα μάτια της διοίκησης και να αποφύγουν το ενδεχόμενο απόλυσης στο μέλλον.

Οι ποικίλες εμπειρίες των Ιρλανδών ΗR managers μπορούν να ενοποιηθούν σε ένα χρήσιμο χάρτη, συνδυάζοντας τα κριτήρια της εμπιστοσύνης και εμπλοκής σε τέσσερις διακριτές κατηγορίες ψυχολογικών αποτυπωμάτων στο πλαίσιο της post-downsizing φάσης.

Οι εμπειρίες των Ιρλανδών HR managers από τη συμμετοχή τους στη διαδικασία downsizing, όπως καταγράφηκαν στην έρευνα του Buckley (2011), προσφέρουν τουλάχιστον τρία χρήσιμα μαθήματα επιβίωσης και δημιουργικής συμβολής στην post-downsizing φάση:

1. Η απουσία έγκαιρης και ουσιαστικής συμμετοχής του HR function στο στρατηγικό σχεδιασμό του downsizing είναι πιθανό να οδηγήσει στη ρήξη της εμπιστοσύνης των ΗR managers στη διοίκηση και ταυτόχρονα να επηρεάσει αρνητικά την εμπλοκή τους με τον ίδιο τους το ρόλο και συνεπώς να καταστήσει την προσφορά τους στη post-downsizing φάση ανεπαρκή.

2. Όντες κρίσιμοι κρίκοι ανάμεσα σε εργαζομένους και διοίκηση, οι HR managerς συνιστούν μία ξεχωριστή περίπτωση «επιζώντων» ιδιαίτερα ευαίσθητων σε συγκρούσεις ρόλου και ταυτότητας στο πλαίσιο του downsizing. Η συνειδητοποίηση των προκλήσεων της αποστολής τους και η ανάλογη ψυχολογική τους προετοιμασία ίσως αποτελεί προϋπόθεση για τη δημιουργική τους μετάβαση στη post-downsizing φάση.

3. Συμπεριφορές υπερ-εμπλοκής στη post-downsizing φάση δεν είναι βιώσιμες ούτε σε προσωπικό επίπεδο (π.χ. εξουθένωση, υποκρισία) ούτε βέβαια σε εταιρικό επίπεδο (π.χ. μειωμένη παραγωγικότητα, έλλειμμα δημιουργικότητας κλπ), απαιτώντας συνεπώς την ουσιαστική υποστήριξη της διοίκησης για την αποκατάσταση της εμπιστοσύνης στις σχέσεις της με τους ΗR managers και φυσικά τους εργαζομένους.

 

 

Αρχική ηλεκτρονική ανάρτηση στο HR Professional Online:

http://www.hrpro.gr/default.asp?pid=9&la=1&cID=4&arID=2624