• Email
  • RSS
  • Print

Η Θεωρία της Πολυπλοκότητας στις Επιχειρήσεις

(Complexity Theory)

 

Η θεωρία της πολυπλοκότητας μιλάει για τα πολύπλοκα συστήματα, όπως ένα οικοσύστημα, μια κοινωνία, μια επιχείρηση ή ακόμα και μια γραμμή παραγωγής, τα οποία μοιάζουν να είναι χαοτικά όσον αφορά στους παράγοντες που τα καθορίζουν και τα επηρεάζουν, ενώ δύσκολα αντιλαμβάνεται κάποιος τον ακριβή τρόπο με τον οποίο διαμορφώνονται, λειτουργούν και εξελίσσονται. Είναι κάτι δύσκολο να εξηγηθεί με τους συμβατικούς φυσικούς νόμους. Η θεωρία της πολυπλοκότητας όμως ισχυρίζεται πως παρά αυτήν τη χαοτική, φαινομενικά, κατάσταση, υπάρχει μια λογική ακολουθία και μια κρυφή τάξη.

Στο μάνατζμεντ, η θεωρία της πολυπλοκότητας αντιμετωπίζει την επιχείρηση σαν ένα δυναμικό σύστημα που μοιάζει με το υπόλοιπο περιβάλλον στο οποίο εντάσσεται και υπάγεται στους ίδιους κανόνες, παρά σαν μια καλοκουρδισμένη μηχανή που όλα είναι προγραμματισμένα και προβλέψιμα. Η γενικότερη πεποίθηση των υποστηρικτών της θεωρίας είναι ότι η οργάνωση έρχεται από μόνη της, δίχως κόπο, όταν ένα σύστημα αφήνεται να λειτουργεί αυτοδύναμα, μέσα από τους φυσικούς νόμους, δίχως την άσκηση ελέγχου.

Οι ανεξάρτητοι παράγοντες που δρουν σε ένα πολύπλοκο σύστημα είναι απρόβλεπτοι και δύσκολο να μελετηθούν οι μηχανισμοί αλληλεπίδρασής τους, αλλά στο τελικό τους αποτέλεσμα δρουν σαν μια ενωμένη μονάδα, προσαρμοζόμενοι στο περιβάλλον. Οι συμπεριφορές και οι ιδιότητες που εμφανίζονται αυθόρμητα στο σύνολο, δεν εμφανίζονται απαραίτητα στον κάθε μεμονωμένο παράγοντα που το αποτελεί. Για παράδειγμα, σε μια ομάδα εργασίας μπορεί αυθόρμητα, δίχως κάποια επιβολή, να εμφανισθεί μια συμπεριφορά η οποία θα έρθει ως αντίδραση σε μια αλλαγή στο περιβάλλον (π.χ. η ανάγκη της αγοράς), τη στιγμή που η ίδια συμπεριφορά ενδεχομένως να μην εμφανιζόταν πότε στα άτομα που την αποτελούν (μεμονωμένα, εκτός συστήματος ομάδας).

Η θεωρία της πολυπλοκότητας σχετίζεται με τη θεωρία τους χάους, αλλά βρίσκεται μάλλον στις παρυφές της, αφού η τελευταία δεν εξηγεί το πώς ακριβώς εμφανίζεται η αυτό-οργάνωση των πολύπλοκων συστημάτων. Η πολυπλοκότητα δηλαδή κινείται σε μια ενδιάμεση κατάσταση, όπου τα στοιχεία που αποτελούν ένα σύστημα (π.χ. άτομα) δεν βρίσκονται ποτέ σε συγκεκριμένες θέσεις και ρόλους, αλλά ποτέ δεν υποπίπτουν και σε αναρχία. Είναι μια ενδιάμεση κατάσταση πολέμου, μεταξύ της στασιμότητας και της αναρχίας, στην οποία τα πολύπλοκα συστήματα μπορούν να προσαρμόζονται αυθόρμητα και να είναι υπαρκτά (¨ζωντανά¨). Από τη μια έχουμε τους νόμους του χάους και από την άλλη τους νόμους της τάξης, όπου στην ουσία υπάρχει μια ταύτιση στις δύο αυτές έννοιες, στο γεγονός ότι πίσω από αυτό που φαίνεται χαοτικό υπάρχει και κάποια τάξη, ένα είδος συστηματικής ακολουθίας γεγονότων.

Οι ερευνητές της θεωρίας της πολυπλοκότητας πιστεύουν πως τα πράγματα στις επιχειρήσεις αλλάζουν τώρα ακόμα πιο γρήγορα και πως υπάρχει μια μη γραμμική σχέση μεταξύ αιτιών και αποτελεσμάτων. Αυτό που αποτελεί ισχυρό προσόν και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε μειονέκτημα, άχρηστο βάρος. Η έλλειψη αυτή της γραμμικότητας αφαιρεί και τη δυνατότητα ικανής πρόβλεψης των γεγονότων.

Ένα πολύπλοκο σύστημα μεταβάλλεται και προσαρμόζεται κατά τέτοιο τρόπο που ωφελεί το ίδιο το σύστημα. Οι φορείς του αλληλεπιδρούν με πολλαπλούς και ίσως άπειρους τρόπους, προς αυτήν την κατεύθυνση της ωφέλειας, κι αυτό μπορεί να συμβαίνει όχι υπό τον έλεγχο κάποιου, αλλά αυθόρμητα με μια αυτό-οργάνωση, κατά την οποία οι φορείς αυτοί προσαρμόζονται μεταξύ τους, σε μια συνεχή διαδικασία ανταγωνισμού και συνεργασίας (σύγκρουσης και συνοχής).

Η φιλοσοφία πίσω από ένα τέτοιο σύστημα είναι ότι ενώ υπάρχει μια αυθόρμητα δημιουργημένη οργάνωση, αυτή δεν είναι σταθερή, αλλά συνεχώς αλλάζει, προσαρμοζόμενη στην αποκτηθείσα εμπειρία. Σε μια παραδοσιακή ιεραρχική οργάνωση οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε συγκεκριμένες θέσεις, αλλά αν λειτουργούσε σαν ένα σύστημα σύμφωνα με τη θεωρία της πολυπλοκότητας, τα άτομα θα άλλαζαν συνεχώς θέσεις προς όλες τις κατευθύνσεις, προσαρμοζόμενα στις ανάγκες και με σκοπό τη μέγιστη δυνατή αποδοτικότητα κι αυτό δίχως να το επιβάλει μια αρχή, αλλά θα γινόταν αυτόματα.

Όπως είπαμε είναι δύσκολο, αν όχι αδύνατο, να προβλεφθεί το αποτέλεσμα των αμέτρητων αλλαγών που συμβαίνουν σε ένα πολύπλοκο σύστημα. Σύμφωνα και με τη θεωρία του χάους, δεν μπορούν να προβλεφθούν τα αποτελέσματα των αιτιών που επιδρούν στο σύστημα, αφού αυτές είναι άπειρες όσον αφορά στο είδος και στην ένταση. Επιπλέον, οι αλληλουχίες των αντιδράσεων είναι και αυτές άπειρες και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Μικρές, λοιπόν, αλλαγές μπορούν να έχουν σημαντικές επιδράσεις και το αντίστροφο. Με βάση τα παραπάνω, οι ερευνητές θεωρούν ότι ο έλεγχος ενός πολύπλοκου συστήματος είναι μάλλον αδύνατος και πως η επερχόμενη τάξη είναι αποτέλεσμα της αυτόνομης και αυθόρμητης δυναμικής του ίδιου του συστήματος.

 

Η θεωρία της Πολυπλοκότητας στις Επιχειρήσεις

Αντίστοιχα, λοιπόν, και στο χώρο των επιχειρήσεων η θεωρία της πολυπλοκότητας προκρίνει την αυτό-οργάνωση και την καινοτόμα σκέψη, ενώ προωθεί την άμεση, σε πραγματικό χρόνο, αντίδραση στις αλλαγές, δηλαδή τη στιγμή ακριβώς που συμβαίνουν, θεωρώντας το περιβάλλον μη γραμμικό και ασυνεχές, άρα και μη προβλέψιμο. Αυτό σημαίνει πως πρέπει να παραμεριστούν οι παραδοσιακές αυστηρές τακτικές ελέγχου και να αφήσουν το σύστημα να προσαρμοστεί και να προβάλει μόνο του τους τρόπους λειτουργίας και τα γενικότερα χαρακτηριστικά του. Προτείνουν, δηλαδή, ότι ένας ηγέτης πρέπει να παρατηρεί από απόσταση το σύστημα για να δει ποια δυνατά στοιχεία θα αναδείξει από μόνο του. Οι αναδυόμενες λύσεις και η ιδανική λειτουργία του συστήματος θα πρέπει να διατηρούνται, αλλά ταυτόχρονα το σύστημα πρέπει να είναι συνεχώς σε δυναμική κίνηση και να αλλάζει ανάλογα με τα μηνύματα που δέχεται από το περιβάλλον (π.χ. την αγορά).

Το ότι το σύστημα κάνει αυθόρμητες διεργασίες και διαμορφώνεται μέσα από τα δεδομένα, δε σημαίνει πως ο ρόλος των μάνατζερ εξαλείφεται. Εξακολουθούν να είναι εκείνοι που διευκολύνουν την κατάσταση, θέτουν το γενικό πλαίσιο λειτουργίας, τους στόχους και το όραμα, προωθούν τις σωστές αξίες και διατηρούν ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας, θέτοντας παράλληλα και κάποια όρια. Είναι εκείνοι που κρατούν την ισορροπία, αποτρέποντας το χάος και την άκαμπτη, υπερβολική, δομή. Η στρατηγική των επιχειρήσεων πρέπει κι αυτή να ακολουθεί τους νόμους ανάπτυξης που διέπουν τα πολύπλοκα συστήματα. Δε χρειάζεται να ορίζεται αυστηρά από την αρχή, αλλά να μεταβάλλεται ή μάλλον να αναδύεται μέσα από τα καινούργια κάθε φορά δεδομένα.

 

Η Αντίθετη Άποψη

Σίγουρα η προσέγγιση της θεωρίας της πολυπλοκότητας στις επιχειρήσεις δεν είναι η απόλυτη λύση από μόνη της κι απαιτεί κάποιες προϋποθέσεις. Αυτό σημαίνει πως τα άτομα που εργάζονται σε μια επιχείρηση, δηλαδή οι συντελεστές του πολύπλοκου συστήματος, πρέπει να έχουν τη θέληση να λειτουργούν αυτόνομα δίχως επίβλεψη, να έχουν τις κατάλληλες γνώσεις και ικανότητες και να μπορούν να εργάζονται ομαδικά. Οπότε ερχόμαστε στις δυναμικές που διέπουν τις αυτοδιοικούμενες ομάδες και τις δυσκολίες που αυτές αντιμετωπίζουν μέχρι να φθάσουν σε επίπεδα υψηλής αποδοτικότητας.

Η θεωρία των ομάδων όμως έχει δείξει πως οι αυτοδιοικούμενες ομάδες είναι πιο αποδοτικές όταν πρόκειται για απλές εργασίες, ενώ στις πολύπλοκες είναι αναγκαίος ο κεντρικός συντονισμός (Cohen & Bailey, 1997). Άρα όσο πιο πολύπλοκο το σύστημα τόσο περισσότερο χρειάζεται ο έλεγχος. Βέβαια, αυτό δε σημαίνει πως πρέπει πάλι να φθάσουμε στο αντίθετο άκρο του υπερβολικού συντονισμού, ο οποίος έχει τελικά αρνητική επίδραση στην απόδοση.

Επίσης, όταν μια επιχείρηση αλλάζει συνεχώς στις επιταγές του περιβάλλοντος είναι πιθανό να χάσει τη σταθερότητά της, μια σταθερότητα που έχουν πετύχει για παράδειγμα οι αυτοκινητοβιομηχανίες, μέσα από καλά σχεδιασμένες και σταθερές παραγωγικές διαδικασίες. Πάλι, όμως, κι εδώ μπορούμε να πούμε πως ακόμα κι αυτές οι βιομηχανίες πρέπει να είναι ευέλικτες στις εξελίξεις. Άρα μιλάμε για διαφορετικές βαθμίδες αναγκαίας σταθερότητας ή μεταβλητότητας, ανάλογα με το πλαίσιο στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση. Εν τέλει, καταλήγουμε για άλλη μια φορά στην κατά περίπτωση μελέτη μιας επιχείρησης, για το πώς πρέπει να οργανώνεται και να εξελίσσεται (Gladstein, 1984).

 

Σύνδεση με άλλες θεωρίες

Υπάρχουν πολλές δυσκολίες που πρέπει να ξεπεραστούν στα πλαίσια της συνεργασίας και της ομαδικής εργασίας, όπως οι συγκρούσεις, τα αντιπαραγωγικά μέλη, διάφορα θέματα προσωπικότητας και συμπεριφοράς, η διαφορετικότητα των ατόμων (Horwitz, 2005), ακόμα και συναισθήματα όπως το στρες. Όλα αυτά επιδρούν αρνητικά στην απόδοση και ένας ηγέτης πρέπει να τα αντιμετωπίζει, με σωστή στρατολόγηση, αξιοποίηση των ικανοτήτων, επίλυση των συγκρούσεων, αμοιβές και κυρώσεις, απομακρύνοντας κάθε παράγοντα που εμποδίζει την ομαλή προσαρμογή και ανάπτυξη μιας ομάδας ή μιας επιχείρησης, δηλαδή ενός πολύπλοκου συστήματος (Hayes, 1997: Κάντας, 1995: Housel, 2002).

Ας αναφέρουμε εδώ και τη θεωρία του μαύρου κουτιού (Horwitz, 2005), όπου οι διεργασίες που γίνονται στα πλαίσια της λειτουργίας μιας ομάδας δεν είναι φανερές, ή μάλλον δύσκολο να μελετηθούν, διότι είναι πολλές και πολύπλοκες, λόγω της ετερογένειας των ανθρώπων που αποτελούν το σύστημα (Bowers et al., 2000,  Mohammed & Angell, 2003). Αυτό που βλέπουμε είναι το αποτέλεσμα των αλληλεπιδράσεών τους, υπάρχει δηλαδή σε αυτό το σημείο μια αντιστοιχία με τη θεωρία της πολυπλοκότητας.

Η θεωρία της πολυπλοκότητας ίσως θα μπορούσε να χαρακτηριστεί και ως μια εξέλιξη του συμμετοχικού μάνατζμεντ (transformational leadership) (Schaubroeck et al., 2007). Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση ένας ηγέτης ακούει και επικοινωνεί ανοιχτά και αμφίδρομα με τους υφισταμένους του, δέχεται τις προτάσεις τους και τις γνώμες τους και τους δίνει εξουσία και ελευθερία κινήσεων. Τα άτομα δρουν αυτόνομα ως ένα βαθμό, αξιοποιώντας έτσι καλύτερα τις γνώσεις και τις ικανότητές τους, αλλά και την εξειδίκευση που έχουν, αφού εκείνοι είναι που εκτελούν την εργασία τους σε καθημερινή βάση, άρα γνωρίζουν και καλύτερα.

Κάποιοι πιστεύουν, σε αντίθεση με τη θεωρία που εξετάζουμε, πως ο καλύτερος τρόπος δεν είναι να προβλέπεις το μέλλον, αλλά να το δημιουργείς, άρα και να ασκείς απόλυτο έλεγχο. Οι ερευνητές της θεωρίας της πολυπλοκότητας, από την άλλη, προτιμούν να βλέπουν μια επιχείρηση όχι ως μια καλοστημένη μηχανή, αλλά σαν έναν ζωντανό οργανισμό ο οποίος εξελίσσεται, ανταποκρινόμενος στις πολύπλοκες αλληλεπιδράσεις που συμβαίνουν μέσα και έξω από το σύστημα. Προσφέρουν μια διαφορετική οπτική, με την οποία οι επιχειρήσεις θα μπορούν να επιβιώνουν σε ένα αμφιλεγόμενο και απρόβλεπτο περιβάλλον.

 

Γενικό συμπέρασμα

Συμπερασματικά μπορούμε να πούμε πως η διατήρηση των ισορροπιών ανάλογα με την περίσταση και τα συγκεκριμένα κάθε φορά δεδομένα είναι η καλύτερη προσέγγιση. Γενικά, μια επιχείρηση πρέπει να είναι καλά οργανωμένη, οι ρόλοι και οι διαδικασίες να είναι ξεκάθαρα, για να αποφεύγονται οι συγκρούσεις. Από την άλλη όμως, σύμφωνα με τη θεωρία της πολυπλοκότητας, τα άτομα που αποτελούν το σύστημα ¨επιχείρηση¨ πρέπει να εξουσιοδοτούνται με την ανάλογη αυτονομία και ελευθερία για να αναπτύσσουν τις δικές τους πρωτοβουλίες και δυναμικές, προσαρμοζόμενα στις ανάγκες του περιβάλλοντος.

Ο ρόλος της ηγεσίας είναι να κρατά τις ισορροπίες, αφήνοντας χώρο για ευελιξία και βελτίωση, ώστε να μπορούν οι νέες ιδέες να βρίσκουν διέξοδο και εφαρμογή, ενώ τα άτομα που αποτελούν το σύστημα να έχουν λόγο στη διαμόρφωση των ρόλων και των μεταξύ τους αλληλεπιδράσεων (τα οποία καθορίζονται όπως είπαμε από τις αυθόρμητες δυναμικές αυτό-οργάνωσης).

 

 

Πηγές

Bowers, A.C., Pharmer, A.J., Salas, E., 2000, “When Member Homogeneity is Needed in Work Teams: A Meta-Analysis”, Small Group Research, Vol. 31, No 3, pp 305-327

Cohen, S.G., Bailey, D.E., 1997, “What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite”, Journal of Management, Vol. 23, No 3, pp 239-290

Gladstein, L.D., 1984, “Groups in Context: A Model of Task Group Effectiveness”, Administrative Science Quarterly, [on line], Vol. 29, pp 499-517. Available From: www.ebscohost.com

Hayes, N., 1997, Successful Team Management, ITP, U.K

Horwitz, S.K., 2005, “The Compositional Impact of Team Diversity on Performance: Theoretical Considerations”, Human Resource Development Review, Vol. 4, No 2, pp 219-245

Housel, D. J., 2002, Team Dynamics, South-Western, USA

Mason, H.,W., “Complexity Theory”, online, http://www.enotes.com/management-encyclopedia/complexity-theory

Mohammed, S., Angell, C.L., 2003, “Personality Heterogeneity in Teams: Which Differences Make a Difference for Team Performance?”, Small Group Research, Vol. 34, No 6

Schaubroeck, J., Lam, S.S.K., Cha, S.E., 2007, “Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance”, Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No 4, pp 1020-1030

Κάντας, A., 1995, Οργανωτική – Βιομηχανική Ψυχολογία, μέρος 3ο, Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα