• Email
  • RSS
  • Print

Στρατηγική Ανάπτυξη των Επιχειρήσεων: Η Οπτική της Θεωρίας της Πολυπλοκότητας

 

Βασικές Αρχές της Θεωρίας της Πολυπλοκότητας

Σε αυτό το άρθρο θα παραθέσουμε τις βασικές αρχές της θεωρίας της πολυπλοκότητας (Complexity Theory) και πώς συνδέονται με τη στρατηγική ανάπτυξη των επιχειρήσεων, σύμφωνα με την ανάλυση των Boulton & Allen (2007). Η οπτική της θεωρίας της πολυπλοκότητας έρχεται σε αντίθεση με την μηχανιστική θεώρηση της προβλεψιμότητας, του απόλυτου ελέγχου και της γραμμικότητας. Οι Boulton & Allen (2007) αναφέρουν κάποιες βασικές αρχές που διέπουν τη θεωρία.

Υπάρχουν περισσότερες από μια εκδοχές του μέλλοντος. Το μέλλον δεν υπάρχει ήδη, αλλά δημιουργείται αντί απλά να ανακαλύπτεται. Είναι δύσκολο να προβλέψεις το μέλλον και αν ανατρέξεις τα ίδια βήματα (ίδιες επιλογές) δε θα οδηγήσουν απαραίτητα στο ίδιο αποτέλεσμα. Αυτό είναι η θεωρία του χάους. Βέβαια δεν είναι ακριβώς τυχαίο, απλά οι παράγοντες και οι συνδυασμοί τους είναι τόσοι πολλοί που πάντα κάποιοι απρόβλεπτοι θα υπεισέρχονται και θα επηρεάζουν το σύστημα, οδηγώντας σε διαφορετική έκβαση. Ένα αποτέλεσμα δηλαδή είναι αιτιοκρατικό, αλλά αν ακολουθήσουμε το ίδιο ¨μονοπάτι¨ απλά θα μοιάζει ίδιο στις βασικές του παραμέτρους. Η αλήθεια είναι ότι κάτι που μας έχει ξεφύγει θα είναι πάντα διαφορετικό.

Για κάποιο χρονικό διάστημα, πάντως, τα πράγματα μοιάζουν σταθερά και τα δεδομένα του παρελθόντος μπορούν σε μεγάλο βαθμό να αποτελέσουν ικανούς παράγοντες πρόβλεψης για το μέλλον. Η καταστάσεις όμως φθάνουν κάποια στιγμή σε μια διακλάδωση όπου τα πράγματα αλλάζουν, χωρίς να γνωρίζεις με βεβαιότητα πότε θα προκύψει αυτή η διακλάδωση και ποιο θα είναι το μελλοντικό αποτέλεσμα, η μελλοντική πορεία.

Οι μικρές αλλαγές και διακυμάνσεις μπορούν να έχουν ριζικές επιδράσεις και ένα σύστημα να αλλάξει τελείως τα χαρακτηριστικά του, αυτό που ήταν γνωστό μέχρι στιγμής, και να δημιουργηθούν νέα δεδομένα που δεν υπήρχαν πριν. Η μηχανιστική θεώρηση προτείνει ότι το μέλλον επηρεάζεται από το παρελθόν και ανάλογα με το μέγεθος των σχετικών παραγόντων. Αντίθετα, η θεωρία της πολυπλοκότητας ισχυρίζεται πως οι αλλαγές είναι τοπικές και μικρές. Όπως αναφέρουν χαρακτηριστικά οι Boulton & Allen (2007), πολύ συχνά μια επιτυχημένη εξέλιξη, σε σχέση με άλλες εναλλακτικές, προέρχεται από τυχαία συμβάντα, μεμονωμένες ατομικές πράξεις, μικρές ομάδες, ακόμα και από αναπάντεχα αποτελέσματα καλοσχεδιασμένων πλάνων, αποτελέσματα που δεν είχαν προβλεφθεί.

Χρειάζεται διαφορετικότητα και διασύνδεση. Αν ένας οργανισμός διαθέτει αυτά τα χαρακτηριστικά για τα στοιχεία που τον αποτελούν, τότε μπορεί να προσαρμοσθεί στις αλλαγές του περιβάλλοντος και να ανταποκριθεί, εξελίσσοντας νέα χαρακτηριστικά και ιδιότητες. Η υπερβολική προσήλωση σε παγιωμένες ιδέες και διαδικασίες, ή και σκοπούς, η απόλυτη ομοιομορφία, καθώς και ο υπερβολικός έλεγχος και γραφειοκρατία, δεν αφήνουν το σύστημα να είναι ευέλικτο. Οι αλλαγές δεν είναι ομοιόμορφες στο χώρο και στο χρόνο και πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη τα ασυνήθιστα γεγονότα, ενώ να αποφεύγουμε τη μείωση της ποικιλότητας και τον αυστηρό έλεγχο των αλληλεπιδράσεων ανάμεσα στα στοιχεία που αποτελούν ένα σύστημα.

Η διακύμανση είναι που οδηγεί στην καινοτομία. Ουσιαστικά, οι αλλαγές έρχονται τοπικά από μικρές διακυμάνσεις που δεν είναι προβλέψιμες. Η διακυμάνσεις αυτές είναι μικρά απρόβλεπτα γεγονότα τα οποία ξεφεύγουν από την καθιερωμένη και επαναλαμβανόμενη ρουτίνα που επιβάλει η τυποποίηση. Αυτές όμως οι διακυμάνσεις ή απρόβλεπτες καταστάσεις δίνουν την ευελιξία να προκύψουν (αναδυθούν) νέα δεδομένα που ενδεχομένως να οδηγήσουν στην εξέλιξη, όπως για παράδειγμα μια τυχαία ανακάλυψη.

Όταν βλέπουμε μια μεγάλη αλλαγή, βλέπουμε ουσιαστικά το τελικό αποτέλεσμα πολλών μικρών γεγονότων/προσπαθειών, όπου κάποιες απέτυχαν και κάποιες πέτυχαν και δημιούργησαν το ορατό αποτέλεσμα. Δε βλέπουμε δηλαδή τη διαδρομή της αλλαγής στα σημεία (μικρές τοπικές αλλαγές) και γι’ αυτό δε βλέπουμε καθαρά τις δυναμικές που επιδρούν στις διαφορετικές δυνάμεις και στους ποικίλους παράγοντες, άρα δυσκολευόμαστε να αντιληφθούμε και τη σημασία τους στην έκβαση του τελικού αποτελέσματος.

Τα στοιχεία είναι ασταθή, αναδυόμενα, αυτό-ρυθμίζονται, αυτό-οργανώνονται και συν-εξελίσσονται. Τίποτα δεν είναι σταθερό, τουλάχιστον όχι για πάντα, και τα χαρακτηριστικά ενός συστήματος αναπτύσσονται από κάτω προς τα πάνω κι όχι το αντίστροφο (το οποίο θεωρείται παρέμβαση κι όχι αλλαγή), ενώ όταν τα χαρακτηριστικά αλλάζουν δεν είναι βέβαιο ότι θα οδηγήσουν σε ένα επιθυμητό αποτέλεσμα.

Κάθε σύστημα, όπως και ένας οργανισμός, βρίσκεται για κάποιο διάστημα σε μια κατάσταση δυναμικής σταθερότητας και αντιστέκεται στις μικρές αλλαγές ή διακυμάνσεις που συμβαίνουν στο περιβάλλον ή εσωτερικά του συστήματος (π.χ. μετακίνηση προσωπικού). Αυτές οι μικρές διακυμάνσεις, η ελευθερία που έχουν τα στοιχεία του συστήματος να αλλάζουν και να κινούνται, μέσα από τη διαφορετικότητα και τη διασύνδεση, είναι που επιτρέπουν τόσο την δημιουργικότητα και την εξέλιξη όσο και την αυτό-ρύθμιση, να μπορεί δηλαδή το σύστημα να προσαρμόζεται στις μικρές αλλαγές και να διατηρεί μια σταθερότητα, μεταβάλλοντας τις ισορροπίες ανάλογα με τα νέα δεδομένα (εξισορρόπηση).

Ό,τι συμβαίνει και με το μηχανισμό της αυτό-ρύθμισης, συμβαίνει και στην περίπτωση της αυτό-οργάνωσης που λαμβάνει χώρα όταν προκύπτουν νέες δομές και χαρακτηριστικά. Σε αυτήν την περίπτωση το σύστημα βρίσκει νέους τρόπους οργάνωσης και νέους συνδυασμούς των στοιχείων, περνάει δηλαδή σε μια νέα, διαφορετική κατάσταση. Η νέα αυτή κατάσταση φυσικά δε σημαίνει απαραίτητα πως είναι και καλύτερη.

Υπάρχει και ένα είδος αλλαγής όπου είναι ακόμα πιο ριζικό και αφορά όχι μόνο στα στοιχεία του συστήματος και στις σχέσεις τους, αλλά και στις σχέσεις μεταξύ συστημάτων και στις σχέσεις τους με το περιβάλλον. Όλα δηλαδή αλλάζουν και εξελίσσονται ταυτόχρονα, επέρχεται μια νέα εποχή, με νέα δεδομένα και νέες προοπτικές. Μετά από μια τέτοια αλλαγή, η επιστροφή στο παρελθόν είναι μάλλον απίθανη.

Με την πολυπλοκότητα δεν υπονοείται χάος. Δε θα σταματήσουμε δηλαδή να σχεδιάζουμε επειδή τα πάντα είναι απρόβλεπτα. Προσπαθούμε να κάνουμε το καλύτερο με τα δεδομένα που έχουμε και ταυτόχρονα είμαστε σε εγρήγορση για να αναλύουμε τα νέα δεδομένα που ανακύπτουν και να προσαρμοζόμαστε ανάλογα. Τα πλάνα μπορεί να μην οδηγήσουν εκεί που ήταν σχεδιασμένο να μας πάνε, ενώ την ίδια στιγμή τυχαίες ιδέες μπορεί να δώσουν στο σύστημα μια αναπάντεχα επιτυχή κατάσταση. Καλό είναι να υπάρχουν πολλαπλοί σχεδιασμοί και να πορευόμαστε βάσει με το τι πετυχαίνει στην πορεία.

 

Η επιχείρηση ως ένα ανοιχτό πολύ-παραγοντικό σύστημα

Τα συστήματα στον πραγματικό κόσμο είναι ανοιχτά, αλληλεπιδρώντας με το περιβάλλον και μεταξύ τους, αναπτύσσοντας δομές μέσα από την ανταλλαγή πληροφοριών, ενέργειας και ύλης. Μέσα από αυτό το λεγόμενο χάος (των αλληλεπιδράσεων αυτών) τα συστήματα εξελίσσονται μέσα από μια διαδικασία αυτό-οργάνωσης. Τα στοιχεία που συνδυάζονται δεν είναι απαραίτητα όμοια, ούτε συνδέονται με γραμμικές σχέσεις, ενώ οι δυνάμεις που επενεργούν, καθώς και τα όρια μεταξύ τους μπορούν δυνητικά να αλλάξουν προϊόντος του χρόνου.

Η θεωρία της πολυπλοκότητας προτείνει να δούμε μια επιχείρηση σαν έναν οργανισμό που αποτελείται από τα άτομα, αλλά και τις αλληλεπιδράσεις αυτών των ατόμων. Πρέπει δηλαδή να ληφθούν υπόψη μεμονωμένα και σε συνάρτηση. Τα συστήματα μαθαίνουν από τις εμπειρίες τους και προσαρμόζονται, ανταποκρινόμενα στις αλλαγές που γίνονται εσωτερικά (π.χ. ανάμεσα στα άτομα) και εξωτερικά (π.χ. στο περιβάλλον ανταγωνισμού), όπως για παράδειγμα λειτουργεί και το ανθρώπινο σώμα, αντιδρώντας στα ερεθίσματα που δέχεται από το εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και στις αλλαγές μέσα στο ίδιο το σώμα.

Οι Boulton & Allen (2007) επισημαίνουν πως μελετώντας ένα πολύ-παραγοντικό σύστημα (δηλαδή ένα σύστημα που επηρεάζεται από πολλαπλούς παράγοντες), τα μοντέλα αναπαράστασης και τα όρια που τίθενται είναι μια απλοποίηση, που πλάθουμε με τη φαντασία μας, για να μας βοηθήσει να καταλάβουμε τη λειτουργία του συστήματος. Πάντα υπάρχει η περίπτωση να μην έχουμε λάβει υπόψη όλες τις παραμέτρους, άρα πρέπει να είμαστε και ανοιχτοί στο ενδεχόμενο αναθεώρησης. Αυτό σημαίνει επίσης ότι το μοντέλο δε είναι σίγουρο ότι θα δουλέψει σε όλες τις περιπτώσεις ή για πάντα. Μιλάμε για τον πραγματικό κόσμο, είτε το φυσικό είτε τον κοινωνικό, και όχι για ελεγχόμενες πειραματικές καταστάσεις σε εργαστηριακό περιβάλλον.

Κάτι άλλο που πρέπει να έχουμε υπόψη είναι πως ένα σύστημα μπορεί να παραμείνει σταθερό στο περιβάλλον του για ένα χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα μια επιχείρηση μπορεί να βρίσκεται σε μια συγκεκριμένη αγορά για ένα διάστημα. Αυτό μπορεί να αλλάξει, μετακινούμενη σε άλλη αγορά ή και να αλλάξει ριζικά η κατάσταση, με αλλαγές που γίνονται σε ολόκληρο το περιβάλλον δράσης. Αυτό το τελευταίο σημαίνει ότι όλα τα χαρακτηριστικά τους συστήματος αλλάζουν, δεν υπάρχει τίποτα που να θυμίζει το παρελθόν (αγορά, προϊόν, διαδικασίες λειτουργίας, κανόνες, τεχνολογία κλπ.) και είναι απίθανο να επιστρέψει το σύστημα στην παρελθούσα κατάσταση.

Σε ένα σύστημα πρέπει να επιτρέπεται η διαφορετικότητα και η αλληλεξάρτηση (διασύνδεση), αλλά πρέπει να υπάρχουν και θεσπισμένες αξίες και προθέσεις (στόχοι). Το σύστημα πρέπει να αφήνεται σε κάποιο βαθμό να ρυθμίζεται, να δουλεύει μόνο του, αλλά πρέπει και να παρακολουθείται ώστε να μπορούν να γίνονται επεμβάσεις όταν είναι απαραίτητο, ώστε να αποφεύγεται μια κατάσταση χαοτική και ανεξέλεγκτη.

Η μετάβαση σε μια χαοτική κατάσταση, εννοώντας μια κατάσταση χωρίς δομή, μπορεί να θεωρηθεί ως μια μεταβατική περίοδος, γιατί το ίδιο το σύστημα κάποια στιγμή θα κατασταλάξει σε κάποιες διασυνδέσεις και αλληλεξαρτήσεις μεταξύ των στοιχείων του, όπου θα σημάνουν και τη νέα εποχή σταθερότητας. Σε μια κοινωνική κατάσταση όμως, όπως και σε μια επιχείρηση, επειδή θέλουμε να αποφύγουμε μια χαοτική κατάσταση που πιθανότατα θα είναι καταστροφική, μπορούμε να ακολουθήσουμε μια μέση λύση. Όταν το σύστημα είναι υπερβολικά ελεγχόμενο και δομημένο, δύσκολα θα περάσει σε αυτήν τη μεταβατική περίοδο, άρα δεν έχει προοπτική ανάπτυξης και εξέλιξης. Από την άλλη δεν θέλουμε να είναι και τελείως αδόμητο γιατί δυνητικά θα ήταν επικίνδυνο.

Ένα σύστημα πρέπει να δουλεύει με απλούς βασικούς κανόνες, σύμφωνα με τη θεωρία της πολυπλοκότητας, γιατί έτσι του δίνεται η δυνατότητα της ευελιξίας και της προσαρμογής στις αλλαγές που συμβαίνουν μέσα στο ίδιο το σύστημα, αλλά και στο περιβάλλον. Επίσης, σύμφωνα με τη θεωρία, οι απλοί αυτοί νόμοι και κανόνες δημιουργούνται, προκύπτουν μόνοι τους μέσα από τη λειτουργία του συστήματος, δεν επιβάλλονται, είναι περισσότερο αποτέλεσμα της αυτό-οργάνωσης του συστήματος και όχι προϋπόθεσή της. Αυτό που πρέπει να έχουμε ακόμη υπόψη είναι ότι χρειάζεται να δημιουργούμε μια κατάσταση όπου θα επιτρέπει την ανάπτυξη και την εξέλιξη των κανόνων αυτών όταν συμβαίνουν αλλαγές.

 

Πολυπλοκότητα και Στρατηγικός Σχεδιασμός

Ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να εξαρτάται από το περιβάλλον και τη φύση της επιχείρησης. Όταν η επιχείρηση διανύει μια εποχή σταθερότητας, τότε τα αποτελέσματα που προκύπτουν από την εφαρμογή προηγούμενων πλάνων, είναι ικανά να καταδείξουν τι θα συμβεί και στο μέλλον. Όταν οι αλλαγές είναι γρήγορες και το περιβάλλον ασταθές, τότε τα δεδομένα του παρελθόντος δεν μπορούν να προβλέψουν με βεβαιότητα τι θα δουλέψει μελλοντικά και τι όχι σε ένα σχέδιο.

Έχουμε δηλαδή δυο αντίθετες καταστάσεις. Στην πρώτη αρκεί το σύστημα αναλύω-σχεδιάζω-πράττω-αναθεωρώ και δίνεται η δυνατότητα εκμετάλλευσης των οικονομιών κλίμακας, ενώ αυτό που ζητείται είναι η αποδοτικότητα και ο ικανός έλεγχος. Στην δεύτερη περίπτωση όμως χρειάζεται πειραματισμό, ευελιξία και προσαρμοστικότητα κι αυτό επιτυγχάνεται με αποκέντρωση, αυτονομία ομάδων εργασίας, ανάπτυξη δικτύων και καινοτομία.

Το ερώτημα που δύσκολα μπορεί να απαντηθεί είναι το πότε βγαίνουμε από μια κατάσταση και μπαίνουμε σε μια άλλη. Δηλαδή για πόσο καιρό το περιβάλλον θα παραμείνει σταθερό και πότε μια περίοδο αναταραχής και αλλαγής θα τερματίσει για να μπούμε σε μια νέα σταθερή περίοδο. Γι’ αυτό είναι προτιμότερο κάθε στρατηγικός σχεδιασμός να θεωρείται προσωρινός.

Μια επιχείρηση πρέπει να συγκεντρώνει δεδομένα και εμπειρίες, να μαθαίνει από αυτές και να προσαρμόζεται. Αυτό συνιστά μια συνεχόμενη και σταδιακή αλλαγή, όταν όμως η κατάσταση ενός συστήματος ή του περιβάλλοντος είναι οριακή, μπορεί να αντιμετωπίσουμε και μια απότομη και μεγάλη αλλαγή. Γι’ αυτό μια επιχείρηση πρέπει να βρίσκεται σε συνεχή σύνδεση και αλληλεπίδραση με το περιβάλλον της, να το μελετά και να αναπτύσσεται παράλληλα και σε συνάρτηση με αυτό.

Για να ανακεφαλαιώσουμε, μια επιχείρηση πρέπει να επιτρέπει τη διαφορετικότητα (την ποικιλότητα) και τη διαδραστική διασύνδεση των στοιχείων που την αποτελούν και να διατηρεί μια μέση κατάσταση, μεταξύ του υπερβολικού ελέγχου και της χαοτικής ασυδοσίας. Η θεωρία της πολυπλοκότητας μας προτείνει ότι η χρήση σταθερών παρελθόντων λύσεων είναι υπό αμφισβήτηση, σχετικά με τη χρησιμότητά τους στη λύση νέων προβλημάτων, οπότε δε χρειάζεται να δίνουμε και υπερβολική βαρύτητα και σημασία στα μαθήματα που παίρνουμε από τις διάφορες μελέτες περιπτώσεων. Αυτό δε σημαίνει ότι η συσσωρευμένη γνώση είναι άχρηστη, αλλά πρέπει να εξετάζεται κριτικά, για το αν ταιριάζει σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση και στο περιβάλλον της, και πρέπει πάντα να είμαστε προετοιμασμένοι για το ενδεχόμενο ένα πλάνο να μη ¨δουλέψει¨.

Μια αλλαγή μπορεί να είναι ριζική, γρήγορη και να οφείλεται σε φαινομενικά ασήμαντα γεγονότα ή ακόμα και στην τύχη. Όταν όμως συμβεί, είναι μάλλον μη αναστρέψιμη, οδηγεί σε μια νέα εποχή, με νέα χαρακτηριστικά και σχέσεις διασύνδεσης, οπότε οι πρακτικές και τακτικές του παρελθόντος παύουν να ισχύουν και να έχουν κάποιο αποτέλεσμα. Αυτή η νέα εποχή που δημιουργεί νέα στοιχεία και νέες προοπτικές για το μέλλον (διαφορετικές πιθανές εκβάσεις), δημιουργεί επίσης και νέες απειλές και ευκαιρίες, οι οποίες πρέπει να εντοπιστούν, να αποφευχθούν και να αξιοποιηθούν αντίστοιχα.

 

 

Πηγή

Boulton, J., Allen, P., 2007, Emerging and Integrating Perspectives, in “Advanced Strategic Management: A Multi-Perspective Approach”, Chapter 14, 2nd Edition, editors: Jenkins, Μ., Ambrosini, V., Collie, N., (UK, Palgrave Macmillan)