• Email
  • RSS
  • Print

Γιατί οι Ομάδες Αποτυγχάνουν;

 

 

Ο βασικός σκοπός δημιουργίας μια ομάδας είναι να συνδυαστούν οι διαφορετικές γνώσεις και δεξιότητες που κατέχουν τα μέλη της για να φέρουν σε πέρας μια συγκεκριμένη εργασία. Η χρήση ομάδων όμως δεν ενδείκνυται για όλες τις περιπτώσεις κι όλες τις εργασίες. Υπάρχουν περιπτώσεις που η ατομική εργασία μπορεί να είναι πιο αποδοτική από την ομαδική. Οι Allen και Hecht (2004) χρησιμοποίησαν τον όρο ‘η ρομαντικότητα των ομάδων’ (romance of teams) για να δείξουν πως υπάρχει ένας υπέρμετρος ενθουσιασμός στη χρήση της ομαδικής εργασίας, δηλαδή ότι χρησιμοποιείται κι όταν δεν πρέπει. Μάλιστα, οι έρευνες δείχνουν πως δεν υπάρχει εμπειρική στήριξη σε αυτήν την νοοτροπία, της καθολικής δηλαδή χρήσης των ομάδων εργασίας, αφού υπάρχουν αντικρουόμενες αποδείξεις για την αποδοτικότητά τους στις διάφορες εργασίες.

Πότε όμως οδηγούνται σε αποτυχία οι ομάδες, ακόμα και σε διάλυση; Ας δούμε κάποιους από τους βασικότερους λόγους (Hayes, 1997: Κάντας, 1995: Housel, 2002):

–     Οργανωτική Δομή: είναι πολύ βασικό στοιχείο κι απαραίτητη προϋπόθεση να υπάρχει μέσα στην επιχείρηση μια κουλτούρα που να στηρίζει και να βραβεύει την ομαδική απόδοση έναντι της ατομικής, μειώνοντας έτσι τον καταστροφικό ανταγωνισμό ανάμεσα στα μέλη. Η ίδια η επιχειρησιακή οργάνωση πρέπει επίσης να προάγει το ομαδικό κλίμα, να παρέχει την απαραίτητη στήριξη και πόρους για την επιτυχία της ομάδας, να παρέχει συμβουλές και συνεχή μάθηση και να φροντίζει για την ανάθεση σημαντικών έργων, καθώς επίσης και να υπάρχουν ξεκάθαροι στόχοι και πεδίο ευθύνης της ομάδας.

–     Ελλιπής Επικοινωνία: πολλές φορές δε δίνεται η δέουσα σημασία, αλλά αποτελεί πιθανότατα τον πιο σημαντικό παράγοντα για τον οποίο αποτυγχάνουν οι ομάδες, αλλά κι ολόκληρες επιχειρήσεις. Τα κανάλια επικοινωνίας παραμένουν ασαφή, δε γνωρίζουν δηλαδή τα μέλη πότε και με ποιόν πρέπει να επικοινωνήσουν κατά τη διαδικασία εκτέλεσης των εργασιών, αλλά κι οι πληροφορίες που διακινούνται είναι ελλιπής, άσχετες κι αναξιόπιστες. Η επικοινωνία είναι ο συνδετικός κρίκος μεταξύ όλων των πλεονεκτημάτων που διαθέτει η ομάδα κι η επιχείρηση γενικότερα (π.χ. γνώσεις, πόρους κλπ). Χωρίς τη σωστή επικοινωνία όλα τα διαθέσιμα δυνατά «όπλα» αχρηστεύονται.

–     Έλλειψη Εμπιστοσύνης: αν τα μέλη μιας ομάδας δεν καταφέρουν να αναπτύξουν αμοιβαία εμπιστοσύνη, τότε δε θα καταφέρουν να εδραιώσουν δυνατές σχέσεις αλληλεγγύης, στήριξης κι επικοινωνίας, ούτε θα καταφέρουν να συνεργαστούν επαρκώς. Αντίθετα, θα υπάρχουν υπονομεύσεις, αλληλοκατηγορίες και παρακράτηση πληροφοριών, με αποτέλεσμα όλα αυτά να οδηγήσουν σε χαμηλή απόδοση και πιθανότατα διάλυση της ομάδας.

–     Έλλειψη Πόρων: οι πόροι σε μια επιχείρηση δεν είναι άφθονοι, οπότε δημιουργούνται συχνά συγκρούσεις ανάμεσα στα διάφορα τμήματα κι ομάδες της επιχείρησης. Αν μια ομάδα δεν καταφέρει να συγκεντρώσει τους απαραίτητους παραγωγικούς πόρους, είναι καταδικασμένη να μη φέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, με τις όποιες αρνητικές συνέπειες αυτό συνεπάγεται.

–     Λανθασμένη Χρήση των Ομάδων: όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, πολλές φορές γίνεται υπέρμετρη κι απερίσκεπτη χρήση της ομαδικής εργασίας. Αν χρησιμοποιηθεί ολόκληρη ομάδα για μια εργασία που μπορεί να διεκπεραιώσει ένα μόνο άτομο, εκτός από σπατάλη πόρων, είναι πιθανόν να δημιουργηθεί κι αποσυντονισμός της ομάδας.

–     Απώλειες Συντονισμού: ο συντονισμός έχει άμεση σχέση με την επικοινωνία κι αναφέρεται στη συνεννόηση των μελών για το τι πρέπει να γίνει, με ποια σειρά, πώς και πότε. Δίχως αυτήν τη συνεννόηση θα επικρατήσει το χάος κι η ομάδα θα αποτύχει.

–     Έλλειψη Κινήτρων: για να υπάρχει το απαραίτητο κίνητρο στην ομάδα να αποδώσει, πρέπει η εργασία που εκτελεί να είναι σημαντική και να αποτελεί πρόκληση. Επίσης, το σύστημα ανταμοιβών πρέπει να αποτελεί κίνητρο για την ομαδική εργασία, δηλαδή πρέπει να επιβραβεύει κυρίως την ομαδική απόδοση κι όχι την ατομική, δίχως βέβαια να χάνεται κι η ατομική ταυτότητα του κάθε μέλους. Πρέπει να υπάρχει μια ισορροπία μεταξύ ατομικής κι ομαδικής αναγνώρισης. Όλα αυτά φυσικά καθορίζονται από την κεντρική διοίκηση κι έχει να κάνει με τη συνολική φιλοσοφία και κουλτούρα της επιχείρησης.

–    Έλλειψη Αυτονομίας: αυτοδιοικούμενες ή όχι οι ομάδες, επιβάλλεται να έχουν και κάποια ελευθερία κινήσεων και πρωτοβουλιών. Διαφορετικά, χάνεται πολύτιμος χρόνος και προκαλείται αποσυντονισμός και δυσλειτουργία. Ακόμη, είναι πιθανό να χάσει η ομάδα την ορμητικότητά της κι όλα αυτά έχουν τις επιπτώσεις τους στη συνολική απόδοση.

–     Έλλειψη Στήριξης και Αφοσίωσης: αν δεν καταφέρει η ομάδα να αναπτύξει μια συνοχή ανάμεσα στα μέλη της και δεν κατανοήσουν πως το κάθε μέλος έχει ανάγκη το άλλο για να πετύχουν, τότε δε θα είναι και πρόθυμα να αφοσιωθούν στην ομάδα και να τη στηρίξουν. Αν δεν υπάρχει ισχυρή σχέση αλληλεξάρτησης, αποτυγχάνουν κι οι όποιες προσπάθειες για συνεργασία.

–     Μέγεθος Ομάδας:  δεν υπάρχει κάποιος γενικός κανόνας που να ορίζει το βέλτιστο μέγεθος μιας ομάδας. Πιστεύεται γενικά πως μια ομάδα αποτελούμενη από τέσσερα έως έξι μέλη είναι ικανοποιητική, αλλά στην πράξη αυτό έχει να κάνει με το είδος της εργασίας και το τι χρειάζεται για να ολοκληρωθεί. Οπότε, αν μια ομάδα είναι πολύ μεγάλη ή πολύ μικρή για μια συγκεκριμένη εργασία, το πιθανότερο είναι να αποτύχει.

–    Έλλειψη Αναπληροφόρησης: τα μέλη μιας ομάδας πρέπει να ενημερώνονται σε τακτική βάση για την πρόοδο των εργασιών τους, είτε τα αποτελέσματα είναι θετικά είτε αρνητικά. Τα θετικά συνεισφέρουν στην ψυχολογική τόνωση της ομάδας, άρα και στην καλύτερη απόδοση, και τα αρνητικά αποτελέσματα δίνουν την ευκαιρία στα μέλη να διορθώσουν τα λάθη τους και να βελτιώσουν την απόδοσή τους.

 

Οι ενδοομαδικές συγκρούσεις μπορούν επίσης να αποτελέσουν σημαντικό παράγοντα αποτυχίας. Οι συγκρούσεις μέσα στην ομάδα αν δεν επιλύονται άμεσα κι εποικοδομητικά (να βοηθούν στην παραγωγή των κατάλληλων λύσεων), τότε δημιουργείται σπατάλη πόρων και χρόνου που επηρεάζει αρνητικά την απόδοση. Οι καταστροφικές συγκρούσεις για μια ομάδα είναι κυρίως οι διαμάχες σε διαπροσωπικό επίπεδο. Όταν αφορούν στο εργασιακό επίπεδο και γίνει σωστή διαχείρισή τους, είναι πιθανότερο να αποτελέσουν πηγές εξεύρεσης λύσεων και βελτίωσης της παραγωγικότητας (Cohen & Bailey, 1997).

Πολλές φορές οι ομάδες αποτυγχάνουν γιατί δεν υπάρχει η ανάλογη πίστη στην αποστολή και στους στόχους της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, δεν έχει καταφέρει η διοίκηση να πείσει για τους στόχους της και να κερδίσει την εμπιστοσύνη και την αφοσίωση μιας ομάδας σε αυτούς, γεγονός για το οποίο ευθύνεται αποκλειστικά η ίδια η ανώτατη διοίκηση. Ένας άλλος λόγος χαμηλής απόδοσης είναι η απομόνωση των μελών, που έχει να κάνει και με την ελλιπή επικοινωνία κι εκπαίδευσή τους. Τα μέλη δε γνωρίζουν τις απαιτήσεις και τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν τα άλλα μέλη στους δικούς τους ρόλους, οπότε δεν αναπτύσσεται η ανάλογη συνοχή κι αλληλοστήριξη. Τέλος, η απειρία μιας ομάδας, ο φόβος στη λήψη αποφάσεων κι η ανικανότητα αντιμετώπισης δύσκολων συγκυριών και μεγάλων αλλαγών, είναι βέβαιο πως θα οδηγήσουν μια ομάδα στην αποτυχία, ακόμα και στη διάλυση (Housel, 2002).

 

Συμπέρασμα

Η ομαδική εργασία, λοιπόν, δεν προσφέρει πάντοτε καλύτερη απόδοση. Πολλές φορές ένα ικανό άτομο, ενδέχεται να αποδώσει μόνο του περισσότερο από μια ομάδα κι αυτό εξαρτάται από το είδος της προς εκτέλεση εργασίας. Είναι προφανές πως την κύρια ευθύνη για την επιτυχή οργάνωση και λειτουργία των ομάδων την έχει η ανώτερη διοίκηση. Είναι υπεύθυνη για τη δημιουργία ενός κλίματος που προωθεί την ομαδική εργασία κι είναι αυτή που πρέπει να παρέχει αδιαλείπτως την ανάλογη στήριξη (Schaubroeck et al., 2007).

Έχει δειχθεί μέσα από την έρευνα και την πράξη πως η συμμετοχική διοίκηση (transformational leadership) προάγει την κουλτούρα της ομαδικής απόδοσης, βοηθώντας στην πλήρη ανάδειξη των ικανοτήτων και δυνατοτήτων μιας ομάδας. Σε μια συμμετοχική διοίκηση τα μέλη ενθαρρύνονται να συμμετέχουν ενεργά στις αποφάσεις της ομάδας, ενώ οι προϊστάμενοι καθοδηγούν και στηρίζουν ενεργά τα μέλη, αλλά και τα επιβραβεύουν για την προσπάθειά τους (Schaubroeck et al., 2007).

Κι οι ομάδες όμως έχουν κι εκείνες την ευθύνη τους. Πρέπει να φροντίζουν για την ανάπτυξή τους και τη συνοχή τους, καθώς και για τη σωστή διακίνηση των πληροφοριών που πρέπει να είναι έγκυρες κι έγκαιρες. Πρέπει ακόμη να αναπτύσσουν υγιείς διαπροσωπικές σχέσεις μέσα στην ομάδα, να προάγουν ένα κλίμα αλληλεγγύης κι υποστήριξης και να φροντίζουν για τη σωστή εκμετάλλευση των πόρων που τους διαθέτει η ανώτερη διοίκηση (Schaubroeck et al., 2007).

 

 

Αντώνης Γαβαλάς

Executive Editor

 

 

Αναφορές

Schaubroeck, J., Lam, S.S.K., Cha, S.E., 2007, “Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance”, Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No 4, pp 1020-1030

Housel, D. J., 2002, Team Dynamics, South-Western, USA

Cohen, S.G., Bailey, D.E., 1997, “What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite”, Journal of Management, Vol. 23, No 3, pp 239-290

Allen, N.J., Hecht, T.D., 2004, “The ‘romance of teams’: Toward an understanding of its psychological underpinnings and implications”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 77, pp 439-461

Hayes, N., 1997, Successful Team Management, ITP, U.K

Κάντας, A., 1995, Οργανωτική – Βιομηχανική Ψυχολογία, μέρος 3ο, Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα