• Email
  • RSS
  • Print

Ετερογένεια ή Ομοιογένεια;

Ποια είναι η πιο ιδανική για τη σύνθεση μιας ομάδας;

 

Το αν μια ομάδα είναι προτιμότερο να είναι ομοιογενής ή ετερογενείς, όσον αφορά στα χαρακτηριστικά των μελών της, εξαρτάται από το είδος της εργασίας που αναλαμβάνει η ομάδα, αλλά κι από άλλους περιβαλλοντικούς και συγκυριακούς παράγοντες (π.χ. κουλτούρα επιχείρησης). Οι έρευνες έχουν καταλήξει σε συμπεράσματα που άλλοτε υποστηρίζουν την ομοιογένεια κι άλλοτε την ετερογένεια, δεν υπάρχει δηλαδή κάποιο προβάδισμα της μιας έναντι της άλλης κατάστασης (Bowers et al., 2000: Mohammed & Angell, 2003).

Η ετερογένεια προσφέρει σε μια ομάδα την ποικιλία των διαφορετικών γνώσεων και δεξιοτήτων που κατέχουν τα ετερογενή σε αυτά τα χαρακτηριστικά μέλη της. Αυτού του είδους η ετερογένεια έχει θετικά αποτελέσματα, όταν συγκεντρώνονται οι απαραίτητες γνώσεις κι ικανότητες για την επιτυχή ολοκλήρωση των εργασιών της ομάδας. Η ομοιογένεια μεταξύ των μελών βοηθάει στην καλύτερη επικοινωνία και στην αυξημένη συνοχή, που με τη σειρά τους παρακινούν τα μέλη να αποδώσουν, αφού νιώθουν περισσότερο αφοσιωμένα στην ομάδα (Sargent & Sue-Chan, 2001: Mohammed & Angell, 2003).

Ο Stewart (2006) βρήκε πως η ετερογένεια είχε πολύ μικρή επίδραση στην απόδοση, ενώ η ομοιογένεια σε χαρακτηριστικά όπως η ειδικότητα, η υψηλή νοητική ικανότητα και τα επιθυμητά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, είχαν θετικές επιδράσεις. Οι Barrick et al. (1998) βρήκαν ότι η ετερογένεια έχει αρνητική επίδραση στην αξιολόγηση της απόδοσης από προϊσταμένους. Άλλες, πάλι, έρευνες έδειξαν πως η ετερογένεια σε χαρακτηριστικά που αφορούν στην εργασία (π.χ. εξειδικευμένες γνώσεις) επιδρά θετικά στην απόδοση, ενώ η ετερογένεια σε χαρακτηριστικά που δεν έχουν άμεση σχέση με την εργασία (π.χ. δημογραφικά χαρακτηριστικά) δεν επιδρά καθόλου ή επιδρά ακόμα κι αρνητικά στην απόδοση μιας ομάδας (Bowers et al., 2000: Stewart, 2006).

Από την άλλη όμως υπάρχουν κι έρευνες που έδειξαν ότι η ετερογένεια σε δημογραφικά χαρακτηριστικά μπορεί να ξεπεραστεί όσο περνάει ο χρόνος και τα μέλη εξοικειώνονται μεταξύ τους, οπότε κι εξαλείφονται η επιδράσεις της όπως η έλλειψη επικοινωνίας, ο κοινωνικός αποκλεισμός κι οι συγκρούσεις (Sargent & Sue-Chan, 2001). Άρα, δείχνουν οι έρευνες πως δεν είναι απαραίτητο οι ομάδες να είναι ομοιογενείς σε αυτά τα χαρακτηριστικά, αν στην πορεία διαχειριστούν σωστά οι διαφορές αυτές. Από την άλλη, υπάρχουν κι έρευνες που έδειξαν ότι η ομοιογένεια μπορεί σε βάθος χρόνου να είναι καταστροφική, παρά την αυξημένη συνοχή που υπάρχει, γιατί αυτή ακριβώς η συνοχή κι η αφοσίωση μπορεί να οδηγήσουν την ομάδα στην απομόνωση από το υπόλοιπο περιβάλλον της επιχείρησης (κλειστή ομάδα), γεγονός που θα εμποδίσει την εισροή νέων πληροφοριών και γνώσεων (Bowers et al., 2000: Stewart, 2006).

Η ετερογένεια σε μια ομάδα επιδρά θετικά στη δημιουργικότητα, στη λήψη καλύτερων αποφάσεων και στην καινοτομία, ενώ επιδρά αρνητικά προκαλώντας ελλιπή επικοινωνία, συγκρούσεις κι ανταγωνισμό (Bowers et al., 2000: Reilly et al., 2002: Mohammed & Angell, 2003). Όταν υπάρχουν πολλές διαφωνίες και συγκρούσεις γίνεται σπατάλη πόρων στην προσπάθεια να επιλυθούν, με αποτέλεσμα να μειώνεται η παραγωγικότητα κι η απόδοση της ομάδας (Bowers et al., 2000). Από την άλλη όμως οι διαφωνίες μπορούν να είναι και δημιουργικές, συνεισφέροντας στην αμφισβήτηση αναποτελεσματικών διεργασιών και στη δημιουργία νέων ιδεών, καθώς και στην κριτική εξέταση εναλλακτικών λύσεων, οδηγώντας στην καλύτερη δυνατή απόφαση. Έτσι, αποτρέπεται και το φαινόμενο του groupthink, δηλαδή της πίεσης που νιώθουν τα μέλη, για χάρη της ομοιογένειας, να συμφωνούν άκριτα με τις απόψεις των άλλων μελών, για να μη χαλάσουν τη συνοχή της ομάδας (Cohen & Bailey, 1997).

 

Συμπέρασμα

Από τη μια, λοιπόν, έχουμε ότι η ομοιογένεια δημιουργεί μια αρεστότητα του ενός μέλους έναντι του άλλου που βοηθάει στην αφοσίωση και στην απόδοση, ενώ η ετερογένεια δημιουργεί αντιπαραγωγικές συγκρούσεις, κι από την άλλη έχουμε ότι η ετερογένεια δημιουργεί έναν υγιή ανταγωνισμό που οδηγεί τα μέλη στο να προσπαθούν περισσότερο για να είναι όλοι ίσοι, ενώ παράλληλα ο ίδιος ο ανταγωνισμός μπορεί να καταλήξει να είναι καταστροφικός λόγω κακής επικοινωνίας κι άνισης κατανομής των πόρων (Bowers et al., 2000). Άρα, αυτό που έχει σημασία για τη σωστή ανάπτυξη κι απόδοση μιας ομάδας είναι ο τρόπος χρήσης, αξιοποίησης και διαχείρισης της διαφορετικότητας ή ακόμα και της ομοιότητας των μελών (Mohammed & Angell, 2003).

Πρέπει να εξετάζουμε το είδος και το βαθμό της ετερογένειας, ανάλογα με την αποστολή της ομάδας. Ποια είναι δηλαδή τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτουν τα μέλη για την ολοκλήρωση των εργασιών της ομάδας. Αυτό κατά τη σύνθεση, κυρίως, της ομάδας. Στην πορεία, επειδή σε κάποια χαρακτηριστικά τα μέλη θα μοιάζουν και σε άλλα θα διαφέρουν, πρέπει η ίδια η ομάδα κι οι πιθανοί ηγέτες της (ή η ανώτερη διοίκηση) να φροντίζουν για την εξάλειψη των διαφωνιών που προκαλούν οι διαφορές και να αποφεύγουν την απομόνωση που πιθανόν να προκαλεί το υπερβολικό δέσιμο της ομάδας, λόγω υψηλής ομοιογένειας (Reilly et al., 2002: Horwitz, 2005: Stewart, 2006). Έτσι, η ομάδα θα είναι ανοιχτή σε νέες ιδέες, θα αναπτύσσεται δεχόμενη νέες γνώσεις και πληροφορίες, θα εξετάζει κριτικά τις εναλλακτικές και δε θα χάνει την απόδοσή της λόγω συγκρούσεων, ενώ αντίθετα θα αξιοποιεί στο έπακρο τα διαφορετικά στοιχεία και χαρακτηριστικά που διαθέτει το κάθε μέλος.

 

 

 

Αναφορές

Barrick, M.R., Stewart, L.G., Neubert, M.J., Mount, M.K., 1998, “Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, Vol. 83, No 3, pp 377-391

Bowers, C.A., Pharmer, J.A., Salas, E., 2000, “When Member Homogeneity is Needed in Work Teams: A Meta-Analysis”, Small Group Research, Vol. 31, No 3, pp 305-327

Cohen, S.G., Bailey, D.E., 1997, “What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite”, Journal of Management, Vol. 23, No 3, pp 239-290

Horwitz, S.K., 2005, “The Compositional Impact of Team Diversity on Performance: Theoretical Considerations”, Human Resource Development Review, Vol. 4, No 2, pp 219-245

Mohammed, S., Angell, L.C., 2003, “Personality Heterogeneity in Teams: Which Differences Make a Difference for Team Performance?”, Small Group Research, Vol. 34, No 6

Reilly, R.R., Lynn, G.S., Aronson, Z.H., 2002, “The role of personality in new product development team performance”, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 19, pp 39-58

Sargent, L.D., Sue-Chan, C., 2001, “Does Diversity Affect Group Efficacy? The Intervening Role of Cohesion and Task Interdependence”, Small Group Research, Vol. 32, No 4, pp 426-450

Stewart, G.L., 2006, “A Meta-Analytic Review of Relationships Between Team Design Features and Team Performance”, Journal of Management, Vol. 32, No 1