• Email
  • RSS
  • Print

Συντονισμός κι Επικοινωνία

 

Ο συντονισμός κι η σωστή επικοινωνία μιας ομάδας αποτελούν όρους κλειδιά για την επιτυχία της, δηλαδή την υψηλή απόδοσή της και την μακροχρόνια επιβίωσή της. Ο συντονισμός αναφέρεται στην προσφορά στήριξης, πληροφοριών και γνώσεων, με σκοπό να ολοκληρωθεί η αποστολή (εργασία) της ομάδας, κι η ανάγκη για συντονισμό προέρχεται από την αλληλεξάρτηση των μελών (Malone & Crowston, 1993). Τα μέλη χρειάζονται το ένα το άλλο για να ολοκληρώσουν την εργασία τους, γιατί δεν κατέχει ένα άτομο μόνο του όλες τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες, οπότε η συνεισφορές των μελών στην εκτέλεση της εργασίας πρέπει να συγκεντρώνονται, να οργανώνονται και να συνδυάζονται σωστά. Ας μην ξεχνάμε όμως πως ο υπερβολικός συντονισμός μπορεί και να οδηγήσει σε χαμηλή απόδοση, όταν χρησιμοποιείται σε εργασίες απλές που δεν απαιτούν στενή συνεργασία μεταξύ των μελών, δημιουργώντας καθυστερήσεις και σπατάλη πόρων (Stewart & Barrick, 2000: Stewart, 2006).

Ο συντονισμός μπορεί να χωριστεί σε δυο υποκατηγορίες, το σχεσιακό συντονισμό και το μηχανιστικό συντονισμό (Gittell, 2002). Ο σχεσιακός συντονισμός αναφέρεται στις διαπροσωπικές σχέσεις των μελών και στις αλληλεπιδράσεις τους. Η επικοινωνία, οι κοινές πεποιθήσεις και στόχοι, οι γνώσεις κι η κατανόηση των ρόλων και των δυσκολιών που αντιμετωπίζουν, θεωρούνται σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν το σωστό σχεσιακό συντονισμό (Gittell, 2002). Η αλληλεξάρτηση που νιώθουν τα μέλη μιας ομάδας οδηγεί στο συντονισμό των συμπεριφορών τους και των δράσεών τους, που με τη σειρά του καθορίζει την επιτυχία της ομάδας (Finkel et al., 2006). Ο μηχανιστικός συντονισμός αναφέρεται στους μηχανισμούς που έχουν τεθεί και χρησιμοποιούνται από την ομάδα και διευκολύνουν ή ακόμα κι αντικαθιστούν τις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις των μελών. Για παράδειγμα οι προκαθορισμένες συναντήσεις διευκολύνουν το συντονισμό των μελών, ενώ οι τυποποιημένες διαδικασίες (π.χ. για εργασίες ρουτίνας) εξαλείφουν τελείως την ανάγκη των διαπροσωπικών επαφών για συνεργασία. Κατά αυτόν τον τρόπο, ο μηχανιστικός συντονισμός βοηθάει και τον σχεσιακό συντονισμό, αυξάνοντας έτσι και την απόδοση (Gittell, 2002). Η βοήθεια αυτή είναι ακόμα πιο εμφανής και χρήσιμη σε καταστάσεις κρίσης κι αβεβαιότητας, αποφεύγοντας τον πανικό και τις προστριβές, αφού η ομάδα παραμένει συντονισμένη και δεν αποδιοργανώνεται (υπάρχει δηλαδή ένα σύστημα λειτουργίας).

Είναι προφανές πως η ανάγκη για συντονισμό αυξάνεται όσο πιο πολύπλοκες είναι οι εργασίες που πρέπει να εκτελεστούν από την ομάδα. Κι όσο αυξάνεται η ανάγκη για συντονισμό αυξάνεται κι η ανάγκη για ανοιχτή επικοινωνία. Η επικοινωνία των μελών πρέπει να περιλαμβάνει την παροχή πληροφοριών και τα μέλη να εκφέρουν και να στηρίζουν τις απόψεις τους, ώστε να εξετάζονται όλες οι εναλλακτικές και να παίρνεται η καλύτερη δυνατή απόφαση για το πώς θα συντονιστεί και θα εργαστεί η ομάδα (Foushee, 1984: Flin, 1997: Sargent & Sue-Chan, 2001). Η επικοινωνία είναι μια μορφή συμπεριφοράς που εκδηλώνεται στα πλαίσια της ομαδικής συνεργασίας κι όταν η ομάδα συντονίζεται τα μέλη της απαλλάσσονται από το άγχος, αφού όλα λειτουργούν σωστά, αυξάνοντας έτσι και την απόδοσή τους.

Σε μια έρευνα για τα αεροπορικά ατυχήματα βρέθηκε πως στο 73% των περιπτώσεων υπεύθυνη ήταν η έλλειψη κοινωνικών δεξιοτήτων των πιλότων και των χειριστών ραντάρ κι όχι των τεχνικών τους ικανοτήτων (Flin et al., 2002). Αυτό δείχνει καθαρά πως δεν αρκούν οι τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες για να αποδώσει μια ομάδα, αλλά χρειάζεται τα μέλη της να διαθέτουν και κοινωνικές δεξιότητες που θα βοηθήσουν στην επικοινωνία και στο συντονισμό τους (Helmreich & Merritt, 2000). Τα μέλη λοιπόν πρέπει να δίνουν και να δέχονται πληροφορίες, αλλά και κριτική για τις ενέργειές τους και τις απόψεις τους, έτσι ώστε να παρέχονται και να συζητούνται διεξοδικά όλες οι εναλλακτικές λύσεις, καταλήγοντας στην πιο αποτελεσματική (Stout et al., 1994: Liao & Tsai, 2001). Η διάρκεια επίσης, δηλαδή ο χρόνος τον οποίο λειτουργεί η ομάδα, δείχνει να παίζει σημαντικό ρόλο σε συνδυασμό με την ανοιχτή επικοινωνία. Έχει βρεθεί πως οι ομάδες που υπάρχουν για αρκετό καιρό και τα μέλη τους εκδηλώνουν κοινωνικές συμπεριφορές, όπως επικοινωνία, υποστήριξη κλπ., φθάνουν σε υψηλότερα επίπεδα συντονισμού (Stout et al., 1994: Eby & Dobbins, 1997: O’Connor, 2006).

Ο συντονισμός, λοιπόν, απαιτεί ανοιχτεί και ξεκάθαρη επικοινωνία. Οπότε, όταν διακρίνουμε τη σωστή επικοινωνία ανάμεσα στα μέλη μιας ομάδας μπορούμε να υποθέσουμε ότι θα υπάρχει και συντονισμός μεταξύ τους, όσον αφορά στην ορθή διακίνηση των απαραίτητων πληροφοριών, καθώς και στη ρητή και σαφή δήλωση της ανάγκης για βοήθεια όταν τη χρειάζονται τα μέλη (Rico et al., 2008). Είναι σημαντικό αυτό το τελευταίο, γιατί όταν το άτομο βρεθεί σε δύσκολη στιγμή και δε ζητήσει τη στήριξη των συναδέλφων του, το πιθανότερο είναι να αποτύχει στις αρμοδιότητές του και να μειώσει έτσι την απόδοση ολόκληρης της ομάδας. Αναφέραμε πιο πάνω πως τα μέλη πρέπει να δέχονται την κριτική που τους ασκείται, αλλά και τα ίδια να κάνουν κριτική. Να διευκρινίσουμε πως η κριτική πρέπει να είναι σαφής κι ουσιαστική και να εκφράζεται με ευγενικό και συναδελφικό τρόπο, δείχνοντας πως σκοπός της είναι να βοηθήσει και να βελτιώσει κι όχι να επικρίνει. Είτε πρόκειται, πάντως, για κριτική είτε για άποψη ή πληροφορία, ο δέκτης πρέπει να επιβεβαιώνει ότι έλαβε το μήνυμα, για να μην υπάρχουν παρερμηνείες και παρεξηγήσεις που δυνητικά θα οδηγήσουν σε αποσυντονισμό και λάθη (Stout et al., 1994: Caldwell & Everhart, 1998: Liao & Tsai, 2001).

Επειδή ο συντονισμός υπονοεί τις υποστηρικτικές συμπεριφορές που εκδηλώνουν τα μέλη μιας ομάδας, συνδέεται άμεσα και με την πλαισιακή απόδοση με μια θετική σχέση, που σημαίνει πως όσο καλύτερα συντονίζονται τα μέλη μεταξύ τους τόσο αυξάνεται κι η πλαισιακή απόδοσή τους, δημιουργώντας έτσι ένα σταθερό κι ήρεμο ψυχολογικό περιβάλλον. Σε αυτό το περιβάλλον τα μέλη ευημερούν και λειτουργούν καλύτερα, αναπτύσσοντας γερές διαπροσωπικές σχέσεις και δείχνοντας κατανόηση για τις ανάγκες και τα προβλήματα που δημιουργεί ο ρόλος του κάθε μέλους ξεχωριστά (Witt et al., 2002).

Δεν είναι εύκολο εγχείρημα ο συντονισμός των ανθρώπων και πρέπει η ανώτερη διοίκηση μιας επιχείρησης να κάνει τις απαραίτητες ενέργειες ώστε αυτός να επιτευχθεί. Πρέπει να δημιουργεί τις δομές εκείνες που προωθούν και στηρίζουν την ομαδική εργασία κι απόδοση, να διευκολύνει δηλαδή τις ομάδες με την παροχή των απαραίτητων πόρων (εξοπλισμός, γνώσεις κλπ.) και να επιβραβεύει την ομαδική επιτυχία. Καλό είναι η χρήση των ομάδων να γίνεται σε εργασίες που πραγματικά απαιτούν την ομαδική συνεργασία και να υπάρχει ένα θετικό κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης. Τέλος, πρέπει να θεσπίζει με σαφήνεια τα κανάλια επικοινωνίας, τα οποία θα αφήνουν τις πληροφορίες να διακινούνται συνεχώς, απρόσκοπτα κι αποτελεσματικά (Tarricone & Luca, 2002).

 

 

 

Αναφορές

Caldwell, B.S., Everhart, N.C., 1998, “Information flow and Development of Coordination in Distributed supervisory Control Teams”, International Journal of Human-Computer Interaction, Vol. 10, No 1, pp 51-70

Eby, L.T., Dobbins, G.H., 1997, “Collectivistic orientation in teams: an individual and gourp-level analysis”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 18, pp 275-295

Finkel, E.J., Campbell, W.K., Brunell, A.B, Dalton, A.N., Scarbeck, S.J., Chartrand, T.L., 2006, “High-Maintenance Interaction: Inefficient Social Coordination Impairs Self-Regulation”, Journal of Personality and social Psychology, Vol. 91, No 3, pp 456-475

Flin, R., O’Connor, P., Mearns, K., 2002, “Crew resource management: improving team work in high reliability industries”, Team Performance Management: An International Journal, Vol. 8, No 3/4, pp 68-78

Flin, R.H., 1997, “Crew resource management for teams in the offshore oil industry”, Team Performance Management, Vol. 3, No 2, pp 121-129

Foushee, H.C., 1984, “Dyads and Triads at 35,000 Feet: Factors Affecting Group Process and Aircrew Performance”, American Psychologist, Vol. 39, No 8, pp 885-893

Gittell, J.H., 2002, “Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordinations a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects”, Management Science, Vol. 48, No 11, pp 1408-1426

Helmreich, R.L., Merrit, A.C., 2000, Safety and error management: The role of Crew Resource Management. In B.J. Hayward & A.R. Lowe (Eds.), Aviation Resource Management (pp. 107-119). Aldershot, UK: Ashgate

Liao, W-C., Tsai, C-C., 2001, “A study of cockpit crew teamwork behaviours”, Team Performance Management, Vol. 7, No 1/ 2, pp 21-26

Malone, T.W., Crowston, K., 1993, “The Interdisciplinary Study of coordination”, ACM Computing Surveys, Vol. 26, No 1, pp 87-119

O’Connor, M., 2006, “A review of factors affecting individual performance in team environments: Theories and implications for library management”, Library Management, Vol. 27, No 3, pp 135-143

Rico, R., Sanchez-Manzanares, M., Gil, F., Gibson, C., 2008, “Team Implicit Coordination Processes: A Team Knowledge-Based Approach”, Academy of management Review, Vol. 33, No 1, pp 163-184

Sargent, L.D., Sue-Chan, C., 2001, “Does Diversity Affect Group Efficacy? The Intervening Role of Cohesion and Task Interdependence”, Small Group Research, Vol. 32, No 4, pp 426-450

Stewart, G.L., 2006, “A Meta-Analytic Review of Relationships Between Team Design Features and Team Performance”, Journal of Management, Vol. 32, No 1

Stewart, G.L., Barrick, M.R., 2000, “Team Structure and Performance: Assessing the Mediating Role of Intrateam Process and the Moderating Role of Task Type”, Academy of Management Journal, Vol. 43, No 2, pp 135-148

Stout, J.R., Salas, E., Carson, R., 1994, “Individual Task Proficiency and Team Process Behavior: What’s Important for Team Functioning?”, Military Psychology”, Vol. 6, No 3, pp 177-192

Tarricone, P., Luca, J., 2002, “Employees, teamwork and social interdependence – a formula for successful business?”, Team Performance Management: An International Journal, Vol. 8, No 3/4, pp 54-59

Witt, L.A., Kacmar, K.M., Carlson, D.S., Zivnuska, S., 2002, “Interactive effects of personality and organizational politics on contextual performance”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 23, pp 911-926