• Email
  • RSS
  • Print

Κάνε το Όπως οι Ιάπωνες…!!!

 

Ο μεγάλος σεισμός στην Ιαπωνία προκάλεσε το θάνατο χιλιάδων ανθρώπων και εκτεταμένες ζημίες ύψους 309 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Σοβαρό πλήγμα δέχτηκε και η βιομηχανία και κατά συνέπεια η οικονομία της Ιαπωνίας, θέτοντας τη χώρα σε μια επίπονη διαδικασία αποκατάστασης των δομών και της σταθερότητας, κοινωνικής και οικονομικής. Στο περιοδικό Aluminate που εκδίδει το Business School του Πανεπιστημίου του Εδιμβούργου, δημοσιεύθηκε ένα άρθρο που περιγράφει την περίπτωση της Ιαπωνικής αυτοκινητοβιομηχανίας που πλήγηκε από το σεισμό. Ο συγκεκριμένος κλάδος έδειξε μεγάλη επιχειρησιακή ευελιξία και σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, έξι μήνες, οι εκπρόσωποι των εταιριών δήλωναν αισιόδοξοι για άνοδο των πωλήσεων. Ο καθηγητής Nick Oliver, πρόεδρος του Business School, αποδίδει αυτήν την εντυπωσιακή αποκατάσταση στο Ιαπωνικό επιχειρησιακό μοντέλο του Συνεργατικού Καπιταλισμού.

Οι Ιάπωνες είναι εκείνοι που εφάρμοσαν και δίδαξαν τις τεχνικές της ποιότητας, της συνεχούς βελτίωσης και της lean μεθοδολογίας, με σκοπό τη σταθερή παραγωγή, με τις μικρότερες δυνατές απώλειες (wastes), προσφέροντας στον τελικό καταναλωτή, τη στιγμή που το χρειάζεται, ένα προϊόν με ¨καθαρή¨ αξία και σταθερά χαρακτηριστικά, ανταποκρινόμενα στην τιμή που καταβάλει για να το αποκτήσει.

Τώρα, έρχονται να διδάξουν ακόμα μια φορά στον υπόλοιπο κόσμο τη φιλοσοφία του συνεργατικού καπιταλισμού (co-operative capitalism) στις επιχειρήσεις, η οποία βασίζεται στην εμπιστοσύνη και στις σταθερές μακροχρόνιες σχέσεις μεταξύ συνεργατών, αλλά και ανταγωνιστών, δημιουργώντας μια προμηθευτική αλυσίδα που εργάζεται ολόκληρη προς την κατεύθυνση του αμοιβαίου οφέλους. Ο καθηγητής Oliver εξηγεί ότι ο συνεργατικός καπιταλισμός συναντάται στην καθαρή του μορφή στην Ιαπωνία και φαίνεται ιδιαίτερα στο επίτευγμα των αυτοκινητοβιομηχανιών να ανακάμψουν γρήγορα μετά την καταστροφή.

Ο κύριος λόγος που ο συγκεκριμένος κλάδος δέχθηκε μεγάλο πλήγμα, ήταν ότι υπέστηκε μεγάλες ζημιές το εργοστάσιο παραγωγής μικροεπεξεργαστών για κινητήρες της Renesas στην Kata, στα βορειοανατολικά της Ιαπωνίας. Το εργοστάσιο κατασκευάζει το 40% της παγκόσμιας παραγωγής κι αυτό προκάλεσε δυσλειτουργίες όχι μόνο στις εγχώριες αυτοκινητοβιομηχανίες, αλλά και σε ανταγωνίστριες εταιρίες σε όλο τον κόσμο.

Και τότε έγινε το θαύμα! Προμηθευτές, αυτοκινητοβιομηχανίες (οι πελάτες τους), κατασκευαστικές εταιρίες, εταιρίες ηλεκτρονικών εξαρτημάτων, ακόμα και ανταγωνιστές συγκέντρωσαν και έστειλαν χιλιάδες μηχανικούς και ειδικούς, για να βοηθήσουν στην ανασυγκρότηση του εργοστασίου. Υπήρχαν κάθε μέρα 2.500 άτομα επιπλέον ως υποστήριξη στις ομάδες αποκατάστασης που είχε η εταιρία. Ο καθηγητής Oliver σημειώνει ότι κάτι τέτοιο θα ήταν αδύνατο να γίνει στο δυτικό κόσμο, δίχως αρκετούς εταιρικούς δικηγόρους να προσπαθούν να υλοποιήσουν ένα τέτοιο εγχείρημα με τα ανάλογα συμβόλαια. Παρόλα αυτά, στην Kata υπήρξε μια τεράστια κινητοποίηση απ’ όλους, ώστε να επανέλθει ολόκληρη η προμηθευτική αλυσίδα, που είχε διαταραχθεί, στους κανονικούς της ρυθμούς.

Αυτή η πρωτοβουλία όπως αναφέραμε, έγινε εθελοντικά δίχως να έχουν υπογραφεί επίσημα συμβόλαια συνεργασίας, όσον αφορούσε στη συγκεκριμένη στήριξη, τη στιγμή μάλιστα που θα μπορούσε κάλλιστα να υπάρχει ο φόβος διαρροής απόρρητων πληροφοριών. Και κάτι τέτοιο ήταν εφικτό διότι υπήρχε απόλυτη και αμοιβαία εμπιστοσύνη, ακόμα κι αν στις ομάδες υποστήριξης ανήκαν εργαζόμενοι των ανταγωνιστών. Ήταν κατανοητό και σεβαστό απ’ όλους ότι από το συγκεκριμένο εγχείρημα δεν θα πάθαινε κανείς την οποιαδήποτε εμπορική ζημιά, ούτε υπήρχε από κανέναν δολιότητα και πρόθεση για εξαπάτηση. Αυτό που είχε προτεραιότητα ήταν να διορθωθεί η κατάσταση όσο το δυνατόν πιο γρήγορα και μετά να νοιαστούν για τις όποιες νομικές διαδικασίες των μεταξύ τους συμβάσεων.

Το αξιοθαύμαστο της όλης υπόθεσης δεν είναι όμως μόνο αυτό. Είναι, επιπλέον, και το πώς κατάφεραν τελικά να συντονίσουν μια τόσο απότομη εισροή ανθρώπων, οι οποίοι δεν γνώριζαν τίποτα για το συγκεκριμένο εργοστάσιο και τον τρόπο που λειτουργούσε. Ήταν γι’ αυτούς ένα τελείως καινούργιο περιβάλλον, όπου δεν ήξεραν κανέναν, και θα περίμενε κανείς ότι θα προκαλούσαν μάλλον βλάβη παρά ότι θα προσέφεραν ουσιαστική βοήθεια. Όμως πέτυχαν άψογο συντονισμό και συνεργασία, καταφέρνοντας να επανέλθουν σε κανονικούς ρυθμούς παραγωγής τρεις μήνες πριν από την αρχική τους εκτίμηση.

Όπως εξηγεί ο καθηγητής Oliver, η παραδοσιακή προσέγγιση στην ελαστικότητα (άρα και στην προσαρμοστικότητα στις αλλαγές) μιας επιχείρησης είναι να υπάρχει αρκετός προσχεδιασμός, με εναλλακτικές στρατηγικές για τις εκάστοτε συγκυρίες και με τη διατήρηση αποθεμάτων, αλλά τελικά όλα αυτά μπορεί να επηρεάσουν αρνητικά την ευελιξία της. Η Renesas βρέθηκε σε μια κατάσταση για την οποία δεν είχε προσχεδιασμένα πλάνα και τα όποια backup συστήματα και σχέδια υπήρχαν είχαν αχρηστευθεί. Κι όμως κατάφερε να επανέλθει γρήγορα. Αυτό μας διδάσκει ότι η δυνατότητα να βρίσκεις τρόπους να κινητοποιείσαι και να αναλαμβάνεις δράση, με οποιοδήποτε τρόπο στις συγκυρίες που εμφανίζονται, επικεντρώνοντας τις προσπάθειες εκεί ακριβώς που χρειάζονται, απαξιώνει τη χρησιμότητα ύπαρξης συγκυριακών προσχεδιασμένων πλάνων.

Οι Ιάπωνες έδωσαν το παράδειγμα για το πώς να φτιάχνουμε πράγματα και τώρα μας δείχνουν το δρόμο για το πώς πρέπει να νοείται η ελαστικότητα (ή αλλιώς προσαρμοστικότητα ή ανθεκτικότητα στις αλλαγές των δεδομένων). Αυτή η προσέγγιση φέρνει στο νου και τη φιλοσοφία της θεωρίας της πολυπλοκότητας. Οι επιχειρήσεις αποτελούν ένα σύστημα και λειτουργούν σε ένα ευρύτερο σύστημα που λέγεται περιβάλλον κι όλα αυτά τα συστήματα είναι πολύπλοκα στη λειτουργία τους, άρα και απρόβλεπτα. Πρέπει λοιπόν, βάσει αυτής της θεώρησης, να είμαστε έτοιμοι να αντιδρούμε στις απότομες αλλαγές που εμφανίζονται και τις οποίες είναι δύσκολο να τις έχουμε προβλέψει, ώστε να έχουμε έτοιμο εναλλακτικό πλάνο.

Είναι σίγουρα μια τελείως καινούργια οπτική των πραγμάτων που καταργεί τη νοοτροπία της αυστηρής οργάνωσης και του απόλυτου ελέγχου όλων των παραμέτρων. Βέβαια, αυτό δε σημαίνει ότι δεν είναι καλό να παίρνουμε κάποια μέτρα προφύλαξης από το απρόσμενο ή να έχουμε στο ¨χαρτοφύλακά¨ μας και κάποια εναλλακτικά σχέδια. Αυτό που θέλουμε να τονίσουμε είναι ότι πάντα θα τυχαίνουν συγκυρίες που δεν θα τις έχουμε προβλέψει και αυτό που θα μετρήσει, σε ανάλογη περίπτωση, θα είναι η ικανότητά μας να βρούμε τους τρόπους να αντεπεξέλθουμε, δίχως να κολλήσουμε στα διάφορα διαδικαστικά εμπόδια που προκαλεί ο υπερβολικός σχεδιασμός και συντονισμός. Να έχουμε δηλαδή τη δυνατότητα να παρακάμπτουμε τους τύπους και να εστιάζουμε στην ουσία. Είδαμε στο παράδειγμα της Kata πώς παρέκαμψαν τις διάφορες συμβάσεις και προχώρησαν κατευθείαν στη δράση, με τη βοήθεια που ήρθε από προμηθευτές, πελάτες και ανταγωνιστές.

Η περίπτωση που περιγράψαμε έχει να κάνει με κάτι που συζητείται πολύ και στην Ελλάδα τελευταία και δεν είναι άλλο από την κουλτούρα. Πρέπει να αναρωτηθούμε αν εμείς θα αντιδρούσαμε έτσι σε μια ανάλογη περίπτωση. Οι έννοιες κλειδιά ήταν η ειλικρινής εκατέρωθεν εμπιστοσύνη και η άψογη συνεργασία. Η χώρα μας βρίσκεται σε μια δύσκολη κατάσταση και είναι αυτό που χρειαζόμαστε, να προσαρμοσθούμε στα νέα δεδομένα και να συνεργαστούμε, δείχνοντας περισσότερη εμπιστοσύνη ο ένας στον άλλον. Ας παραδειγματιστούμε κι ας σταματήσουμε να κοιτάμε στο παρελθόν και να ερίζουμε για το παρόν. Ας κοιτάξουμε στο μέλλον, ας το κάνουμε όπως οι Ιάπωνες.

 

 

Πηγή

Aluminate, November 2011, pp 20-22, University of Edinburgh, Business School, Scotland