• Email
  • RSS
  • Print

 

Συνεργασία και απόδοση ομάδων που λειτουργούν κάτω από αντίξοες συνθήκες: Η περίπτωση της ελληνικής ορειβατικής αποστολής στην Ανταρκτική.

Μεταφορά γνώσης για τη λειτουργία κι απόδοση ομάδων εργασίας σε επιχειρήσεις.

( Άρθρο δημοσιευμένο στο περιοδικό «Επιστημονικό Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ», Τεύχος Νοεμβρίου, 2012)

Πριν δώδεκα χρόνια, συγκεκριμένα το έτος 2000, πραγματοποιήθηκε η πρώτη ελληνική ορειβατική αποστολή στην Ανταρκτική. Η εξαμελής ομάδα ανέβηκε στο βουνό Vinson Massif, την υψηλότερη κορυφή της Ανταρκτικής, σε ύψος 5.140 μ.. Έχουν γίνει αρκετές μελέτες από ακαδημαϊκούς ερευνητές, σχετικά με ομάδες που εργάζονται κάτω από αντίξοες συνθήκες, όπως σε υποβρύχια, απομακρυσμένες θαλάσσιες πλατφόρμες εξόρυξης πετρελαίου, ερευνητικούς σταθμούς της Ανταρκτικής κ.α.. Στα πλαίσια των αντίστοιχων ερευνών, το ηλεκτρονικό περιοδικό ο «Καλός Συνάδελφος» πήρε συνέντευξη από τον κ. Μιχάλη Τσουκιά, διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρίας Trekking Hellas κι αρχηγό της ελληνικής ορειβατικής αποστολής στην Ανταρκτική. Σκοπός της συνέντευξης ήταν να επικεντρώσουμε στον τρόπο λειτουργίας μιας ομάδας που δουλεύει και πρέπει να συνεργαστεί κάτω από δύσκολες συνθήκες, στα χαρακτηριστικά των μελών που την αποτελούν και στις δυναμικές των διαπροσωπικών τους σχέσεων. Ο κ. Τσουκιάς μας μετέδωσε αυτήν τη γνώση μέσα από την προσωπική του εμπειρία. Στη συνέχεια του άρθρου θα παραθέσουμε τις ερωτήσεις και τις απαντήσεις της συνέντευξης και θα ακολουθήσει ανάλυση των απαντήσεων με κάποια συμπεράσματα, καθώς κι η σύνδεσή τους με τη θεωρία της διοίκησης και της ομαδικής εργασίας.

 

Συνέντευξη

Ερ.: Με τι κριτήρια επιλέχθηκαν τα μέλη της αποστολής;

Απ.: Τα κριτήρια ήταν οι τεχνικές (ορειβατικές) ικανότητες, η φυσική κατάσταση, ο ήπιος χαρακτήρας με αντοχή στο στρες και το υψηλό πνεύμα συνεργασίας.

Ερ.: Υπήρχε ιεράρχηση στην ομάδα, κάποιος αρχηγός που είχε την τελική ευθύνη των αποφάσεων; Πώς γινόταν η λήψη των αποφάσεων (με ποια μέθοδο/διαδικασία);

Απ.: Στις ορειβατικές αποστολές υπάρχει πάντα αρχηγός, το πώς αυτός θα ηγηθεί της ομάδας εξαρτάται από το χαρακτήρα και την προσωπικότητά του. Γενικά, το αυταρχικό στυλ δεν είναι διαδεδομένο, οι αποφάσεις τείνουν να λαμβάνονται μετά από διεξοδική συζήτηση και με τη συμφωνία όλων.

Ερ.: Υπήρχαν συγκεκριμένοι ρόλοι καθορισμένοι εξ αρχής ή δημιουργήθηκαν ασυνείδητα (αναδύθηκαν) κατά τη διάρκεια και μέσα από τις εκάστοτε ανάγκες της αποστολής;

Απ.: Στη συγκεκριμένη αποστολή εκτός από τον αρχηγό υπήρχε ο κινηματογραφιστής με το βοηθό του, οι οποίοι είχαν καθήκον να καταγράψουν σε βίντεο την όλη προσπάθεια – έργο δύσκολο κι επίπονο στο οποίο χρειάζονταν τη συνδρομή όλων – κι υπήρχαν άλλοι δύο έμπειροι ορειβάτες οι οποίοι, άτυπα μεν αλλά ουσιαστικά, είχαν αναλάβει το τεχνικό κομμάτι της προσπάθειας.

Ερ.: Ποια χαρακτηριστικά της προσωπικότητας πιστεύετε πως πρέπει να διαθέτει ένα μέλος μιας τέτοιας ομάδας;

Απ.: Τα βασικά τα ανέφερα ήδη στα κριτήρια επιλογής (χαμηλοί τόνοι – αντοχή στο στρες – συνεργασιμότητα). Εδώ θα προσθέσω τον αυτοέλεγχο, την επιμονή και την υπομονή, την προσήλωση στο στόχο και τη διάθεση για ανάληψη μετρημένου ρίσκου.

Ερ.: Πώς θα περιγράφατε τη συμπεριφορά των μελών στις διαπροσωπικές τους σχέσεις;  Ποιες είναι οι επιθυμητές συμπεριφορές για να λειτουργήσει σωστά μια ανάλογη ομάδα;

Απ.: Το μεγαλύτερο πρόβλημα σε αυτές τις ομάδες είναι ο εκνευρισμός κι η παθητικότητα που η κούραση κι ο κίνδυνος  δημιουργούν.  Άτομα με ήπιο χαρακτήρα κι υψηλό βαθμό αυτοελέγχου, διατηρούν χαμηλούς τόνους επιτρέποντας τη συζήτηση και την ομαδική αντιμετώπιση πιθανών προβλημάτων.

Ερ.: Υπήρξαν συγκρούσεις και διαφωνίες; Αν ναι, πώς αντιμετωπίστηκαν;

Απ.: Όχι δε δημιουργήθηκαν συγκρούσεις ή διαφωνίες παρ’ όλο που ζήσαμε καταστάσεις που θα μπορούσαν να εξελιχτούν άσχημα  (10ήμερος αποκλεισμός από θύελλα μέσα στα αντίσκηνα).

Ερ.: Όσον αφορά στη συμπεριφορά και στην προσωπικότητα που πρέπει να διαθέτουν τα μέλη, πέρα από την τεχνική κατάρτιση, πιστεύετε πως υπάρχει τρόπος να ελεγχθούν κατά τη σύσταση της ομάδας (επιλογή των μελών) και πώς;

Απ.: Οι ορειβατικές ομάδες αποτελούνται από ανθρώπους που γνωρίζονται μεταξύ τους κι έχουν σκαρφαλώσει μαζί, έχουν δηλαδή αντιμετωπίσει έστω και μερικά από τα προβλήματα που πιθανόν μπορούν να δημιουργηθούν σε μια αποστολή. Στο βαθμό που δεν υπάρχει αυτή η γνώση/γνωριμία, ορισμένα τεστ κι η κοινή προπόνηση/έκθεση σε δυσκολίες (έστω και τεχνητά δημιουργημένες) πριν από την αποστολή μπορούν να δείξουν πολλά απ’ τα στοιχεία της προσωπικότητας του υποψηφίου. Σε καμία ωστόσο περίπτωση δεν μπορούν να αποκλειστούν τα λάθη και πολλές αποστολές έχουν διαλυθεί εξαιτίας αυτών των λαθών.

Ερ.: Υπήρχε ανοιχτή επικοινωνία; Συμμετείχαν όλοι δηλαδή στις αποφάσεις και στη λειτουργία της ομάδας; Αν όχι, δημιουργήθηκε κάποιου είδους πρόβλημα και πώς αντιμετωπίστηκε;

Απ.: Υπήρχε ανοιχτή επικοινωνία και συμμετοχή σε όλα τα επίπεδα, από τον προϋπολογισμό μέχρι το πόσο φαγητό μας απομένει. Δεν μπορεί να υπάρχει ουσιαστική συζήτηση και συμμετοχή στη λήψη των αποφάσεων εάν δε γνωρίζουν όλοι όλα τα δεδομένα. Η διαφορά στο βάρος της γνώμης του καθενός εξαρτάται από τις εμπειρίες και τις γνώσεις του – τη συνολική του πείρα στο αντικείμενο.

Ερ.: Σε καταστάσεις κινδύνου (αν υπήρξαν), άλλαζε ο τρόπος απόφασης; Η λειτουργία κι η συνοχή της ομάδας παρέμεναν σταθερά;

Απ.: Σε μια κατάσταση άμεσου κινδύνου την απόφαση την παίρνει αυτός που αντιμετωπίζει σε πρώτο πρόσωπο τον κίνδυνο κι οι υπόλοιποι στηρίζουν και συμμετέχουν στην απόφαση αυτή. Όταν ο κίνδυνος είναι προβλέψιμος τότε η ομάδα το συζητά και παίρνονται αποφάσεις, κατευθύνσεις μέσα στις οποίες κινείται ο καθένας στον τομέα του, προκειμένου να αποφευχθεί ο κίνδυνος. Εμείς αντιμετωπίσαμε και τα δύο είδη κινδύνου χωρίς προβλήματα και χωρίς σημαντικές συνέπειες.

Ερ.: Υπήρξε κάποια κατάσταση (επικίνδυνη ή μη) που χρειάστηκε να πάρετε αποφάσεις πέρα από το προγραμματισμένο σχέδιο; Αν ναι, πώς λειτούργησε η ομάδα σ’ αυτήν την περίπτωση, πώς ξεπέρασε την κατάσταση;

Απ.: Στη συγκεκριμένη αποστολή δε συνέβη κάποιο ατύχημα που να δημιούργησε έκτακτες συνθήκες ανάγκης, οι κίνδυνοι που διαχειριστήκαμε ήταν προβλέψιμοι κι είχαμε σχέδιο για να τους αντιμετωπίσουμε μόλις προέκυψαν.

Ερ.: Πιστεύετε πως η δυσκολία των συνθηκών συνέσφιξε τις σχέσεις, δημιούργησε περισσότερες εντάσεις και διαφωνίες ή είναι το ίδιο πιθανό να συμβούν και τα δύο;

Απ.: Οι επιδράσεις στην προσωπικότητα του καθενός από τη διαβίωση σε μια τέτοια αποστολή είναι διαφορετικές και μη προβλέψιμες. Σε άλλους προκύπτουν μόνιμες φιλίες, σε άλλους όχι. Κατά τη διάρκεια μιας αποστολής συνήθως υπάρχει αλληλεγγύη και κατανόηση αλλά αυτό δεν οδηγεί κατ’ ανάγκη σε στενότερες προσωπικές σχέσεις.

Ερ.: Αν πηγαίνατε ξανά, θα αλλάζατε κάτι στη σύνθεση της ομάδας ή στην προσέγγιση όσον αφορά στη λειτουργίας της; Τι θα ήταν αυτό;

Απ.: Όχι και στα δύο.

 

 

 

 

Ανάλυση – Συμπεράσματα

Με την πρώτη κιόλας απάντηση από τον κ. Τσουκιά γίνεται ξεκάθαρο πως όταν επιλέγονται τα μέλη μιας ομάδας, δεν υπάρχει μόνο το κριτήριο των τεχνικών ικανοτήτων, αλλά εντοπίζεται κι η σημασία των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας που πρέπει να διαθέτει το κάθε μέλος, ανάλογα με το είδος της ομάδας και τη φύση του έργου που πρέπει να φέρει εις πέρας.

Στις ορειβατικές αποστολές υπάρχει ιεραρχία, με κάποιον αρχηγό να ηγείται της ομάδας. Σίγουρα ο ρόλος του αρχηγού είναι να παίρνει τις τελικές αποφάσεις, όμως, όπως τονίζει ο κ. Τσουκιάς, ο αυταρχισμός δεν προτιμάται κάτω από αυτές τις συνθήκες. Ακολουθείται περισσότερο η μέθοδος αποφάσεων μέσω ομόφωνης συμφωνίας που θεωρείται και στη θεωρία της διοίκησης ως η καταλληλότερη τακτική. Η ανοιχτή συζήτηση, με τη συμμετοχή όλων, φέρνει στην επιφάνεια όλες τις εναλλακτικές, δίνοντας έτσι μεγαλύτερες πιθανότητες να επιλεγεί η καλύτερη δυνατή. Μια ανάλογη προσέγγιση ηγεσίας, η οποία φαίνεται να είναι αποτελεσματική σε δύσκολες συνθήκες, θα ήταν το ίδιο αποδοτική και σε ένα κανονικό εργασιακό περιβάλλον, ιδίως σε καταστάσεις κρίσεων.

Στην ομάδα της ελληνικής αποστολής διακρίνουμε την ύπαρξη ρόλων καθορισμένων εξαρχής, αλλά και το φαινόμενο των ρόλων που αναλαμβάνονται άτυπα και προκύπτουν από τις δεξιότητες/ικανότητες που διαθέτει το κάθε μέλος, κάτι που συμβαίνει σε όλους τους τύπους ομάδων.  Ο κ. Τσουκιάς αναφέρει επίσης την ανάγκη της συνδρομής όλων. Ας σταθούμε λοιπόν σε αυτό το στοιχείο που δηλώνει την αλληλεξάρτηση των ρόλων που δημιουργεί η ομαδική εργασία. Σε αντίξοες κι επικίνδυνες συνθήκες είναι ζωτικής σημασίας να γνωρίζουν τα μέλη ότι η δική τους προσπάθεια επηρεάζει την απόδοση και των άλλων μελών. Αυτό ισχύει όμως σε κάθε μορφή ομαδικής εργασίας, σε κάθε περιβάλλον, ακόμα κι αν οι συνθήκες δεν είναι δύσκολες. Επηρεάζεται η απόδοση κι η επιτυχία της ομάδας, οπότε, αν μιλάμε για επιχειρήσεις, επηρεάζεται κι η κερδοφορία.

Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που αναφέρει ο κ. Τσουκιάς συμφωνούν με τα ευρήματα προηγούμενων ερευνών, οι οποίες εντοπίζουν στα μέλη ανάλογων ομάδων τη συγκαταβατικότητα, τις ψυχικές αντοχές σε στρεσογόνες καταστάσεις, τη συναισθηματική νοημοσύνη και την ευσυνειδησία. Επίσης, εντοπίζεται το χαρακτηριστικό της ανάληψης ρίσκου, καθώς κι η τάση εξερεύνησης νέων εμπειριών, στοιχεία τα οποία διαθέτουν τα μέλη αντίστοιχων ομάδων. Αυτά τα χαρακτηριστικά προέχουν βέβαια σε μέλη ομάδων που αλληλεπιδρούν κάτω από αντίξοες/επικίνδυνες συνθήκες, γίνεται πρόδηλη όμως η σημασία του να εντοπίζουμε στον οποιοδήποτε χώρο εργασίας τα χαρακτηριστικά εκείνα που πρέπει να διαθέτουν τα μέλη μιας ομάδας (οι εργαζόμενοι γενικότερα), ώστε να μπορούν να προσαρμοστούν και να συνεργαστούν αποδοτικά στο εκάστοτε περιβάλλον, επικίνδυνο ή μη. Το κάθε εργασιακό πλαίσιο απαιτεί κι ένα διαφορετικό μείγμα χαρακτηριστικών της προσωπικότητας.

Η συμπεριφορά που έδειξαν τα μέλη της ελληνικής αποστολής ήταν κυρίως ο αυτοέλεγχος, η διατήρηση ενός ήρεμου κλίματος (συνοχή της ομάδας), καθώς κι η ανοιχτή επικοινωνία για την ορθή αντιμετώπιση των προβλημάτων. Στη συγκεκριμένη αποστολή υπήρχε κι ο παράγοντας κίνδυνος, όμως ο κ. Τσουκιάς αναφέρει επίσης και τον πιθανό εκνευρισμό και την παθητικότητα που θα μπορούσαν να προκύψουν, καθώς και την κούραση η οποία μπορεί να οδηγήσει στα προηγούμενα. Αυτές οι συμπεριφορές είναι πρόδηλες και σε κανονικές συνθήκες εργασίας, οπότε μπορούμε να συμπεράνουμε πως οι ήπιοι χαρακτήρες που διατηρούν τη συνοχή μιας ομάδας κι επικοινωνούν ανοιχτά, θα είναι θετικοί παράγοντες για τη σωστή λειτουργία κι απόδοση της οποιασδήποτε ομάδας εργασίας.

Η ελληνική ομάδα ολοκλήρωσε την αποστολή της δίχως συγκρούσεις ή διαφωνίες παρά τις δυσκολίες που αντιμετώπισαν. Βλέπουμε πόσο σημαντικά είναι η συνοχή κι η καλή επικοινωνία της ομάδας σε αντίξοες συνθήκες. Πόσοι πραγματικά θα άντεχαν να διατηρήσουν την ηρεμία τους σε μια ανάλογη κατάσταση αποκλεισμού! Όταν όμως γνωρίζουν ότι υπάρχει αλληλοϋποστήριξη, σίγουρα τα πράγματα γίνονται πιο εύκολα, τουλάχιστον από πλευράς ψυχολογικής κατάστασης και ηθικού.

Ο κ. Τσουκιάς αναφέρει τους τρόπους επιλογής των μελών μιας ορειβατικής ομάδας. Είναι βασικός παράγοντας ο εντοπισμός ανθρώπων που έχουν τις τεχνικές ικανότητες, αλλά και την ικανότητα συνεργασίας, να διαθέτουν δηλαδή τα κατάλληλα προσωπικά χαρακτηριστικά. Αυτά ουσιαστικά ελέγχονται μέσα από πραγματικές συνθήκες σε άλλες μικρότερες αποστολές/αναρριχήσεις που συμμετέχουν τα μέλη ή μέσα από τη δημιουργία τεχνητών συνθηκών, ώστε να δουν τις ικανότητες και τις αντιδράσεις του κάθε μέλους. Έχει δειχθεί και στη θεωρία της διοίκησης πως η επιλογή προσωπικού μπορεί να είναι επιτυχημένη μέσα από εξομοιώσεις εργασίας και όσο πιο πιστές στην πραγματικότητα είναι τόσο πιο ικανές να αναδείξουν τους κατάλληλους υποψηφίους. Τα λάθη όμως πάντοτε γίνονται στην αξιολόγηση των μελών. Σε μια αποστολή στην Ανταρκτική, από τη στιγμή που θα φθάσει εκεί, το να διαπιστωθεί ένα τέτοιο λάθος είναι ιδιαίτερα επικίνδυνο, αλλά και πολυέξοδο για να διορθωθεί (και μάλλον ανέφικτο για το συγκεκριμένο είδος εγχειρήματος που εξετάζουμε εδώ). Σε συνθήκες εργασίας σε μια επιχείρηση, μπορεί να μην ενέχεται ο ίδιος βαθμός κινδύνου (διαφορετική φύση εργασίας), αλλά σίγουρα είναι ζημιογόνο, γιατί θα πρέπει να γίνουν αλλαγές. Οπωσδήποτε είναι πιο εύκολο να γίνουν αυτές οι μεταβολές στη σύνθεση μιας ομάδας εργασίας παρά σε μια αποστολή στην Ανταρκτική, πάντα όμως προκαλούν αναστάτωση που μειώνει την αποδοτικότητα και την απόδοση. Άρα, όσο καλύτερη αξιολόγηση και προγραμματισμός γίνονται εξαρχής τόσο το καλύτερο για την επιτυχία μιας ομάδας.

Ο κ. Τσουκιάς καθιστά ξεκάθαρο πως αν δεν υπάρχει ανοιχτή επικοινωνία, να γνωρίζουν όλοι τα δεδομένα κάθε κατάστασης, δεν μπορεί να υπάρξει σωστή λειτουργία στη διαδικασία αποφάσεων, άρα μειώνονται κι οι πιθανότητες λήψης της ορθής εναλλακτικής. Αυτή η γνώση που αποκτήθηκε κάτω από δύσκολες συνθήκες κι οδήγησε στην επιτυχή ολοκλήρωση της αποστολής, πρέπει να αποτελεί παράδειγμα για τη λειτουργία όλων των ομάδων εργασίας κάτω από οποιεσδήποτε συνθήκες. Αναφέρεται επίσης και σε κάτι άλλο σημαντικό όσον αφορά στη διαδικασία αποφάσεων κι αυτό δεν είναι άλλο από το βάρος που δίνεται στη γνώμη του κάθε μέλους, ανάλογα με την εμπειρία και τις δεξιότητές του, κάτι που συναντάται και σε μελέτες άλλων ερευνητών. Είναι φυσικά κάτι λογικό να συμβαίνει, χωρίς όμως αυτό να σημαίνει πως η βαρύτητα της γνώμης κάποιου μέλους ¨καταπνίγει¨ την άποψη των υπόλοιπων μελών. Αναφέραμε ήδη πως η επικοινωνία πρέπει να παραμένει ανοιχτή.

Πάντοτε προκύπτουν καταστάσεις κινδύνου ή έστω, σε συνθήκες κανονικής εργασίας, έκτατες καταστάσεις που πρέπει να αντιμετωπιστούν. Ο κ. Τσουκιάς μας αναφέρει ότι στη συγκεκριμένη ομάδα αυτός που αντιμετώπιζε άμεσα τον κίνδυνο έπρεπε να πάρει την απόφαση κι οι άλλοι να τον στηρίξουν. Σίγουρα μιλάμε για μια ιδιαίτερη περίπτωση ομάδας και για ιδιαίτερες συνθήκες. Αν μεταφέρουμε τη γνώση σε πιο ήπιες εργασιακές συνθήκες, αυτό που πρέπει να διδαχθούμε είναι η σημασία που πρέπει να δίδεται στη γνώμη αυτού που αντιμετωπίζει άμεσα ένα πρόβλημα, διότι είναι περισσότερο πιθανό το συγκεκριμένο μέλος να έχει και καλύτερη εικόνα της κατάστασης. Υπάρχουν όμως κι οι προβλέψιμοι κίνδυνοι/προβλήματα για τα οποία πρέπει να σχεδιάζονται εκ των προτέρων οι διορθωτικές κινήσεις που θα πρέπει να γίνουν σε περίπτωση εμφάνισής τους (διαχείριση ρίσκου σύμφωνα με τη θεωρία). Και στις δυο περιπτώσεις βλέπουμε πάλι τη σημασία της επικοινωνίας, αλλά και της ξεκάθαρης κατανομής των ρόλων. Σε δύσκολες συνθήκες είναι ίσως μονόδρομος να γίνεται σαφές στον καθένα τι πρέπει να κάνει και πώς, για να διατηρηθεί η ομαλή κι εύρυθμη λειτουργία της ομάδας. Αυτό, στο περιβάλλον μιας επιχείρησης δεν είναι τόσο προφανές γιατί οι συνθήκες δεν ενέχουν κίνδυνο, τουλάχιστον όχι πρόδηλο κι άμεσο, όμως είναι εξίσου σημαντικό για την επιβίωση της επιχείρησης. Η ελληνική αποστολή στην Ανταρκτική είχε προβλέψει τους σοβαρούς κινδύνους κι είχε έτοιμα σχέδια αντιμετώπισής τους. Εδώ τονίζεται η σημασία της σωστής προετοιμασίας και σχεδιασμού στην επιτυχία μιας ομάδας, γεγονός που ισχύει σε οποιεσδήποτε συνθήκες και μορφές ομάδων.

Ο κ. Τσουκιάς μας αναφέρει πως ο κάθε άνθρωπος λειτουργεί διαφορετικά κι απρόβλεπτα όσον αφορά στην ιδιοσυγκρασία του, στο πώς αντιλαμβάνεται τις καταστάσεις και τις διαπροσωπικές του σχέσεις με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας του, καθώς και στο πώς αντιμετωπίζει τις καταστάσεις (προσωπικές στρατηγικές), αλλά και στο πώς επιδρούν οι καταστάσεις στον κάθε άνθρωπο, κάτι που είναι σύμφωνο και με τα ευρήματα προηγούμενων ερευνών. Αυτό που έχει όμως σημασία σε μια ανάλογη αποστολή, όπως και σε μια οποιαδήποτε ομάδα εργασίας, είναι η ξεκάθαρη προσέγγιση κι ο διαχωρισμός της εργασίας από τις προσωπικές συμπάθειες και στρατηγικές. Πρέπει να υπάρχει πάνω απ’ όλα επαγγελματισμός που σημαίνει αλληλοϋποστήριξη κι επικοινωνία.

Η απάντηση του κ. Τσουκιά ότι δε θα άλλαζε τίποτα στη σύνθεση και στον τρόπο λειτουργίας της ομάδας του, δε δείχνει τίποτα άλλο από μια επιτυχημένη αποστολή, με επιτυχημένη επιλογή μελών, παράδειγμα προς μίμηση για το σωστό σχεδιασμό κι επιλογή μελών οποιασδήποτε ομάδας που λειτουργεί σε οποιοδήποτε περιβάλλον. Αν μεταφέρουμε λοιπόν και σε ένα κανονικό πλαίσιο επιχείρησης τη γνώση που αποκτάται σε αποστολές ομάδων που πρέπει να συνεργαστούν κάτω από αντίξοες συνθήκες, τότε σίγουρα θα έχουμε πολλά να κερδίσουμε. Κάτω από δύσκολες συνθήκες γίνονται περισσότερο προφανείς οι παράγοντες εκείνοι που πραγματικά επηρεάζουν την απόδοση μιας ομάδας κι αυτοί είναι, εκτός από τις τεχνικές ικανότητες, ο σωστός σχεδιασμός κι ο προγραμματισμός, η προσωπικότητα κι οι συμπεριφορές των μελών. Σε κανονικές εργασιακές συνθήκες, ίσως ο παράγοντας προσωπικότητα να μην είναι τόσο προφανής, παραμένει όμως σημαντικός και δεν πρέπει να αγνοείται. Η σημασία του φαίνεται στα αποτελέσματα της ομάδας.

¨Με την ομαδικότητα και τη συνεργασία κατακτώνται κι οι πιο δύσκολες κορυφές¨

 

 

 

Τα μέλη της ελληνικής αποστολής

Μιχάλης Τσουκιάς

Νίκος Λύκος

Αλέκος Τσιλογιώργης

Θεόδωρος Παπαγιάννης

Θεόδωρος Φάτσης

Χρήστος Λάμπρης

 

Συνέντευξη για τον «Καλό Συνάδελφο»

Αντώνης Γαβαλάς